市撤境四伏，企業(yè)要想更好地，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機實在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機的這8個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。

　　1、危機管理

　　如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性?，F(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)，如科學園區(qū)停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領(lǐng)導人及個人必備的知識。

　　美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調(diào)查，高達80％的被訪者認為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個危機管理機構(gòu)，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。

　　危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。

　　危機無所不在，關(guān)鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是:產(chǎn)品質(zhì)量、服務；財務危機，特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件；法律上的危機，如侵權(quán)、合同等；知識產(chǎn)權(quán)；人力資源危機等等。

　　大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領(lǐng)導所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院的話來說：冒煙的危機管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。

　　企業(yè)如何來建立危機預警機制呢？通常有以下6個步驟：

　　第一步，組建危機管理小組，小組領(lǐng)導由企業(yè)最高領(lǐng)導者來擔綱，以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。

　　第二步，企業(yè)領(lǐng)導首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析；

　　第三步，當發(fā)生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。

　　第四步，根據(jù)這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。

　　第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。

　　第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。

　　如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。

　　目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發(fā)生的概率小，在危機發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業(yè)的風險更大了。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認為只要有這個職能就可以了。這應該與具體企業(yè)具體的項目結(jié)合，以更可操作性。

　　危機管理的總負責應該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領(lǐng)導敲出國了，最后弄得一團糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導如出差在外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業(yè)務塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應對危機。

　　當然，如果危機發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。

　　危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。

　　2、自我診斷

　　企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現(xiàn)方案的應用科學工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。當前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關(guān)系。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。

　　我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著重病在運轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。

　　企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結(jié)果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。第二是，針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。

　　然而，企業(yè)自己既是病人又當醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機構(gòu)、咨詢機構(gòu)來為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個階段，一是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案；三是指導企業(yè)實施診斷方案。

　　在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應變的團隊，來應對可能出現(xiàn)的危機。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標不治本。企業(yè)不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關(guān)鍵問題，要對問題的重要性進行評估。

　　自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。

　　現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應變計劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應的準備才能規(guī)避危機。一個企業(yè)應把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。當然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題。你要用科學的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程+方法”這個好辦法去解決。

　　自我診斷的走向是：科學技術(shù)、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷之中。

　　3、公司治理結(jié)構(gòu)

　　隨著美國安然等大公司的財務丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。

　　公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事會的結(jié)構(gòu)和功能、董事長與經(jīng)理的權(quán)利和義務以及相應的聘癬激勵與監(jiān)督等方面的制度計劃 ；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵機制、財務制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計。

　　公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度計劃 ，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵機制。這種制度計劃 由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規(guī)則日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。

　　好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類：

　　第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。它的特點是機構(gòu)投資者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下面有董事會，董事會任命CEO。

　　第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會。股東大會下面一個監(jiān)事會，監(jiān)事會下面任命一個管理委員會，管理委員會有一個總經(jīng)理和副總經(jīng)理。

　　第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內(nèi)部人控制。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機程度。

　　公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。

　　4、接班人計劃

　　微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個人，剩下的就只是一家平庸的公司。”

　　許多企業(yè)正面臨著人才危機。企業(yè)必須有自己的接班人計劃，才能因應變革和競爭的需要。你應要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊在哪里？

　　接班人計劃是一套培育各級領(lǐng)導的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊呢？

　　培育各級領(lǐng)導人，應與企業(yè)的整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因為企業(yè)的經(jīng)營目標不斷在演變，需要的領(lǐng)導能力也會隨之而變。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：

　　第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標；

　　第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導人必須具備哪些能力，才能達成企業(yè)的目標。

　　第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。通常有3種必要的步驟：

　　1組建領(lǐng)導人同盟，這個團隊也要采用績效管理。

　　2培養(yǎng)領(lǐng)導人。許多企業(yè)至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時候，未來領(lǐng)導人就會自然而然出現(xiàn)。他們都錯得離譜。事實上，最成功的企業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導人。

　　3吸引領(lǐng)導人。資深經(jīng)理人所以會受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當然是企業(yè)提供他們獨特的挑戰(zhàn)和機會。從內(nèi)在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。

　　毫無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導人。

　　5、生命周期

　　生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發(fā)生的危機進行規(guī)避。

　　有兩種主要的生命周期方法一種是傳統(tǒng)的、相當機械的看待市場發(fā)展的觀點；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的。

　　產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當?shù)膽?zhàn)略。

　　這種方法假定，企業(yè)在生命周期中每一階段中的競爭狀況是不同的。

　　例如：發(fā)展產(chǎn)品/服務由那些“早期采納者“購買。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價格的產(chǎn)品，這又會侵蝕利潤。

　　在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。

　　生命周期概念更有建設(shè)性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客有某種特定的需求希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。

　　技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。

　　許多機生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV一道進入了爆炸式的成長中。

　　6、內(nèi)部控制

　　控制是經(jīng)營管理中必用的一項管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因為是太常見了，反而為?jīng)理人所忽視。

　　控制就是檢查企業(yè)或工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制一般分6個步驟：

　　1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標；

　　2識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關(guān)鍵元素；

　　3確定控制的標準；

　　4數(shù)據(jù)和信息的收集；

　　5衡量績效，控制未來的績效；

　　6診斷與更正。

　　對于國內(nèi)企業(yè)，要特別注意對以下三方面的控制：成本控制、業(yè)務流程控制、風險控制。

　　企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務流程、風險的控制就比較忽略。在風險控制中，要特別管住3種致命的新風險：

　　財務風險，比如流動資金、投資、匯率等；

　　法律風險，如傾銷、合作等的訴訟；

　　資訊風險，如知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機密等。

　　在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業(yè)運作流程。一個重要流程通常會跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務、、供應、財務等活動。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計及執(zhí)行相關(guān)活動時，一律以某個流程為依據(jù)。以下是的要點：

　　找出現(xiàn)有5-10個最重要的流程；

　　設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負責的工作與某些流程有何關(guān)連；

　　從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點，先針對一個流程建立及應用績效衡量指標；評估目前流程績效，同時設(shè)定想要達成的目標；

　　指標流程負責人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負責人，要求他為達成高績效負全責。流程負責人應負責設(shè)計整套流程，確保員工切實執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；

　　挑選二、三個流程，重新設(shè)計整個流程，并改進其步驟；選擇適當時機進行實驗；

　　待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。

　　7、財務分析

　　自己的家事自己知道，財務分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實中企業(yè)自身通過財務分析來規(guī)避危機卻往往做得極差。也許這是領(lǐng)導人對財務的漠視或無知造成的。

　　最普通的財務分析是通過對企業(yè)財務報表，如資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進行一些計算，得出些指標，然后與同行或與公認的標準對比，在經(jīng)營目標發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有資產(chǎn)負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應收帳款周轉(zhuǎn)比率等。

　　通常地，運用杜邦財務分析體系進行財務分析就可以滿足經(jīng)營者對企業(yè)的績效評價需要。

　　企業(yè)內(nèi)部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費用構(gòu)成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。

　　進行分析時應特別注意以下4點：

　　企業(yè)自己進行的內(nèi)部財務分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據(jù)目的采取有針對性的手段，必要時創(chuàng)造一些有特色的指標，靈活地進行分析；

　　財務數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。美國進行財務分析時，通常考察企業(yè)十幾、二十年的財務報表。這目前在國內(nèi)幾乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；

　　注重同行業(yè)的對比。和同行的競爭對手的財務指標對比可以反映出彼此的力量消長；

　　關(guān)注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。

　　當然，企業(yè)內(nèi)部財務分析除了應用一般外部分析時采用的方法外，更應采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進行分析。

　　8、變革管理

　　我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進行變革。

　　企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應戰(zhàn)來規(guī)避危機，這是常見的手段。

　　變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競爭環(huán)境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業(yè)進行變革時往往當危機已經(jīng)降臨時才進行。

　　通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：

　　1增強急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。

　　2建立領(lǐng)導團隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。

　　3設(shè)定方向清楚的愿景。

　　4溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達成愿景目標。

　　5授權(quán)行動。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。

　　6創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。

　　7切莫松懈。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。

　　8持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型。