民營企業(yè)集體跳槽是市場資源重新配置的表現(xiàn)，也是人才尋求新的發(fā)展機遇的表現(xiàn)，就像水從高處流下來，遇到有縫隙的地方一定會去填補的。我理解民營企業(yè)員工選擇集體跳槽，是由于骨干隊伍的想法、抱負跟原公司發(fā)生沖突，以及跟原民企老板在企業(yè)定位等方面旨趣不同，于是選擇另謀高就。

　　還有的則是因為，原民企在規(guī)模擴大以后，骨干團隊所開展的項目就成了公司業(yè)務的一個環(huán)節(jié)。在這樣的民企里，團隊核心人員可能只能待在部門經(jīng)理的位置上，難有升職。相比之下，如果去一個規(guī)模較小的民營企業(yè)，在新企業(yè)可能受聘做到部門總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理，甚至企業(yè)老總，個人的歸屬感和價值感更強，因此出于對個人晉升空間和職業(yè)發(fā)展的考慮，他們會選擇離開原企業(yè)。

　　民企治理專家曾水良先生認為接納集體跳槽的企業(yè)多半是一些正處于擴張階段的民營企業(yè)，或者管理本身就屬于松散型的民營企業(yè)。運作比較規(guī)范的外企和國企一般不會接受集體跳槽；相反很多民企，由于缺乏核心技術或規(guī)范管理，短期內(nèi)為了拿下某個項目或解決某個技術問題，會接受這種跳槽集體。對于接納民營企業(yè)來說，可能有了這批人，立刻就能運轉賺錢，但是民營企業(yè)本身沒有得到相應的管理、技術經(jīng)驗；同時，接納集體跳槽的民營企業(yè)也冒著很大的管理風險，因為要接納的團隊既然能從別的公司跳過來，他們也能從你這兒跳走，需要預防他們再次起跳。集體跳槽的團隊在人員素質(zhì)上可能是參差不齊的，新企業(yè)可能只需要其中的一兩個人就夠了，但后者為了維護所在團體的利益，要求整團接受，新企業(yè)的用人成本會增加很多，況且這些團隊本身形成了固定的工作模式和一些潛規(guī)則，如何融入新企業(yè)的民營企業(yè)組織和企業(yè)文化之中也是一個問題。因此是否接納集體跳槽，新民營企業(yè)也要在諸多方面權衡利弊，周全考慮。

　　總之，集體跳槽對于原企業(yè)損失是最大的，可能一個團隊走掉，這個公司的一根頂梁柱就塌掉了。但是集體跳槽的發(fā)生也反映了原企業(yè)在管理方面存在著漏洞。民營企業(yè)的運營過分地依賴某些人，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)拉幫結派，這是很不正常的，需要原公司好好反思總結。在民營企業(yè)階段性的發(fā)展成長時期，企業(yè)的壯大與發(fā)展是離不開人的管理，所謂的以人為本管理，也就是體現(xiàn)在這方面。優(yōu)秀的管理團隊核心的技術人員是企業(yè)的基礎。企業(yè)的進步公司內(nèi)部管理人員的思想與管理理念提升已是迫在眉睫?；诠灸壳艾F(xiàn)狀所顯示是人力資源管理欠缺，實際是缺少科學規(guī)范的管理系統(tǒng)，這已經(jīng)成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸；

　　民企治理專家曾水良先生認為作為民營企業(yè)，應該如何防范員工集體跳槽？就像水壩一樣，前期的裂縫要及時堵住，一般出現(xiàn)這樣的情況會有先兆的，需要及時發(fā)現(xiàn)、封堵這個裂口。外企這種情況很少，因為外企一般運作比較成熟，內(nèi)部分工非常細，骨干人員在他所處的位置都負責細化了的工作，他在自己的職位上可能稱得上是專家，但卻不太可能擁有統(tǒng)籌整合的能力；而且外企的人力資源部門有專人負責與公司員工的溝通，針對員工的優(yōu)勢、特點，與員工就工作滿意度、職業(yè)生涯規(guī)劃等進行探討。目前國內(nèi)民營企業(yè)針對每一個員工還達不到這一步，但對核心員工應該是加以重視的，如果經(jīng)常就他們個人待遇、晉升提高等方面進行交流，掌握情況，就可以及時化解集體跳槽的危機。

　　民營企業(yè)的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)須依賴于民營企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業(yè)的文化、價值與使命中。因此，欲在短時間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的民營企業(yè)來說是有一定困難的，民企治理專家曾水良的設想就是通過顧問的服務、學習 的引導逐步建立起民營企業(yè)具有競爭力的人力資源管理體系。