追求完成并超越銷售目標(biāo)是銷售人員的職責(zé)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。而每月銷售目標(biāo)的完成則是實(shí)現(xiàn)這一切的最有力的保證。但是否當(dāng)月銷售目標(biāo)完成得很好就一定是好事呢？非也！在銷售的表面繁榮下，其實(shí)也存在著很多隱憂和危機(jī)。在很多情況下，如果采用的銷售方法不當(dāng)，有銷量不如沒(méi)銷量，銷量越大，死得越快，不可不防。
　　1.淡季猛壓貨。
　　在薪酬體系以月指標(biāo)的完成比率設(shè)計(jì)的公司，其業(yè)務(wù)人員常用這種方法來(lái)獲得最大化的個(gè)人利益。如：有些公司按照工資參照系數(shù)×完成比例來(lái)設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬，一般底薪是固定的。在產(chǎn)品的淡季，公司會(huì)把任務(wù)定得比較低，在產(chǎn)品的銷售旺季則提高任務(wù)量。于是給了一些善鉆公司空子的業(yè)務(wù)員可乘之機(jī)：在銷售淡季動(dòng)用一切力量壓貨，以爭(zhēng)取獲得更多的提獎(jiǎng)，指標(biāo)越低壓貨越積極；在旺季銷量很高但任務(wù)也高的時(shí)候，工作積極性卻大大降低，能賣多少是多少，反正很難夠得著更高的提獎(jiǎng)坎級(jí)。這種現(xiàn)象對(duì)產(chǎn)品銷售的危害是巨大的，銷售人員往往會(huì)忽略經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)麻木，不利于整體銷售，對(duì)新品推廣和鋪市的危害更大。
　　要解決此問(wèn)題，一定要科學(xué)合理地設(shè)置薪酬體系，同時(shí)還應(yīng)該加大對(duì)業(yè)務(wù)人員監(jiān)督和考核的力度。
　　2.移花接木，暗渡陳倉(cāng)。
　　這類業(yè)務(wù)員或區(qū)域主管一般管轄很大的市場(chǎng)區(qū)域，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，發(fā)展參差不齊，成長(zhǎng)型市場(chǎng)、成熟型市場(chǎng)乃至新開(kāi)市場(chǎng)都存在。他們往往以開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)為名向公司申請(qǐng)優(yōu)惠政策和很多配置資源，獲批后卻將優(yōu)惠政策和配置資源運(yùn)用到成熟市場(chǎng)，讓老經(jīng)銷商大批進(jìn)貨，以完成銷量。長(zhǎng)此以往，既透支了公司的資源，打亂整體戰(zhàn)略部署，又會(huì)形成惡性銷售循環(huán)，為竄貨埋下禍根。
　　要解決此問(wèn)題，需要管理者加強(qiáng)過(guò)程控制，及時(shí)洞察資源去向。
　　3.每月兩車，得過(guò)且過(guò)。
　　很多行業(yè)銷售淡旺季差別不是很明顯，在一些這樣的公司里，銷售人員只要能把銷量做到公司規(guī)定的最低限量，公司提供的底薪加上完成最低銷量的提成就足以使其生活很不錯(cuò)了，有心的開(kāi)始做兼職或是暗地自己創(chuàng)業(yè)；懶惰者整天悠哉樂(lè)哉，于是出現(xiàn)了一批“老八噸”或“每月兩車（或N車）”。長(zhǎng)期下去會(huì)嚴(yán)重削弱整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力。
　　這種現(xiàn)象是公司粗放的營(yíng)銷模式以及薪酬體制弊端太多導(dǎo)致的，最好的解決辦法就是加強(qiáng)管理，減少甚至廢除底薪并增加提成比例，使?fàn)I銷人員被迫積極起來(lái)，發(fā)揮其應(yīng)有的主觀能動(dòng)性和工作激情。
　　4.哪里產(chǎn)品好賣，哪里就有我的貨。
　　在管理不規(guī)范的企業(yè)或是對(duì)竄貨不是很重視的公司，很多善于投機(jī)的業(yè)務(wù)員和主管的鉆營(yíng)能力會(huì)表現(xiàn)得淋漓盡致，比做鋪市和陳列等基本營(yíng)銷工作做得好多了。申請(qǐng)促銷、利用差價(jià)、挪用費(fèi)用補(bǔ)貼經(jīng)銷商，甚至利用公司物流系統(tǒng)的漏洞進(jìn)行竄貨，等等。很多竄貨行為其實(shí)就與廠家的營(yíng)銷人員有關(guān)，他們收了竄貨者的好處后，或是對(duì)其竄貨行為視而不見(jiàn)，或是為其提供便利條件，更有甚者，公司銷售人員本身就是竄貨的操盤(pán)者。
　　要解決此問(wèn)題，需要管理者在考核時(shí)不能只單純地看最終的銷量數(shù)字，還應(yīng)調(diào)查產(chǎn)品的最終去向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些“作弊”行為，并予以嚴(yán)懲。
　　5.準(zhǔn)備調(diào)離或辭職，不顧后果地猛壓狂推。
　　有此營(yíng)銷人員在調(diào)離或辭職前，采用“鬼子掃蕩式的蠶食政策”，利用各種手段和資源進(jìn)行不計(jì)產(chǎn)出的促銷、威脅更換經(jīng)銷商、惡意竄貨、局部賒欠、把返點(diǎn)轉(zhuǎn)為貨物等，只要能讓經(jīng)銷商進(jìn)一箱貨，決不允許只進(jìn)半箱，而全無(wú)幫經(jīng)銷商分銷的想法。榨干市場(chǎng)的最后一點(diǎn)資源后，他們就開(kāi)始挖空心思運(yùn)作調(diào)離，沒(méi)有如愿就辭職一走了之，把市場(chǎng)做成了“夾生飯”，留給繼任者無(wú)限的苦惱，使企業(yè)往往很難再在此市場(chǎng)站住腳跟。有些企業(yè)最初還把這樣的業(yè)務(wù)員當(dāng)成銷售精英，直到后來(lái)才發(fā)現(xiàn)：就是某某在的時(shí)候把市場(chǎng)做死了！
　　早發(fā)現(xiàn)，早治療，早健康，這就是對(duì)這類命苦企業(yè)的忠告。
　　6.截留市場(chǎng)形象、新品推廣等宣傳費(fèi)用，全部用來(lái)做銷量。
　　很多企業(yè)市場(chǎng)部功能不太健全，甚至沒(méi)有市場(chǎng)部，而由銷售部承擔(dān)市場(chǎng)部的職能，這時(shí)空檔就出現(xiàn)了。某些膽大妄為的營(yíng)銷人員把自己掌控的費(fèi)用統(tǒng)統(tǒng)用于對(duì)經(jīng)銷商或是終端的促銷，一切向銷量看齊，不管老品新品，哪里出量就往哪里用。這樣看似好鋼都用到了刀刃上，長(zhǎng)此以往，沒(méi)有新品接力，市場(chǎng)將逐漸干涸，失去發(fā)展的活力。這種做法危害實(shí)在大矣，而且可能滋生營(yíng)銷中的腐敗現(xiàn)象，必須加以根治，否則企業(yè)將會(huì)被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。
　　解決此問(wèn)題需要細(xì)分銷售目標(biāo)、細(xì)化考核內(nèi)容，把鋪市、新品推廣、產(chǎn)品陳列、廣告、形象展示等市場(chǎng)生存與發(fā)展必需的工作全部列出具體的發(fā)展目標(biāo)，把相應(yīng)的工作成績(jī)?nèi)考{入獎(jiǎng)懲機(jī)制。
　　以上這些現(xiàn)象都是很常見(jiàn)的，存在這些現(xiàn)象的企業(yè)和銷售人員個(gè)人身上都有很多共性：企業(yè)在人力資源上精打細(xì)算，編制不足，甚至監(jiān)控力量都不足;對(duì)經(jīng)銷商代理制高度依賴；只注重眼前利益，不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)拓展，缺少計(jì)劃性；對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的管理既缺少認(rèn)識(shí)，又鮮有控制辦法；對(duì)人員的考核只看表面結(jié)果不顧過(guò)程及其對(duì)市場(chǎng)的深遠(yuǎn)影響。銷售人員則是不懂甚至討厭分銷，遠(yuǎn)離終端；不做基礎(chǔ)，營(yíng)銷只做一半；討厭新品推廣，認(rèn)為浪費(fèi)資源又不出銷量；喜歡靠?jī)r(jià)差打動(dòng)經(jīng)銷商和市場(chǎng)；追求利益看眼前不看長(zhǎng)遠(yuǎn)、顧個(gè)人不顧整體。以筆者多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為可用“三化”藥方來(lái)為醫(yī)治這些“頑疾”，即：薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化，市場(chǎng)操作可控化，人才使用競(jìng)爭(zhēng)化?！?