研究表明，市場競爭的加劇是流程 績效 概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。流程 績效管理 是一種新型的績效分析的方法——基于流程的KPI設(shè)計(jì)，這種管理思想認(rèn)為組織的績效不能只從業(yè)務(wù)單元和崗位來進(jìn)行孤立的分析，一個(gè)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)表現(xiàn)的好壞，往往是流程相關(guān)的部門和所有相關(guān)的活動(dòng)共同作用的結(jié)果。

如何做流程績效管理

那企業(yè)如何才能有效執(zhí)行好流程績效管理工作呢？國內(nèi)管理咨詢公司AMT經(jīng)過長期為企業(yè)提供流程績效咨詢的服務(wù)總結(jié)了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。

第一步：取勢

這里的取勢有兩層含義：

一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計(jì)劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅(jiān)定不移地、持續(xù)地支持。

二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項(xiàng)工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。

第二步：成立推動(dòng)組織

上文說過，流程績效管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來協(xié)調(diào)推動(dòng)。毫無疑問，這個(gè)虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織具體的工作職責(zé)是：

1、 組織協(xié)調(diào)；

2、 工作策劃；

3、 執(zhí)行工作計(jì)劃；

4、 檢查工作效果；

5、 資源提供；

6、 重大問題決策。

第三步：流程重要度分析

有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)而言都是至關(guān)重要的。

第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)

流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

1、 全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。

2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。

3、 客戶導(dǎo)向。要時(shí)刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。

4、 少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

第五步：流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個(gè)人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項(xiàng)工作中獲得任何匯報(bào)。

第六步：流程持續(xù)改進(jìn)

大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對是一個(gè)誤解，因?yàn)榱鞒炭冃Э己说哪康牟皇菫榱丝己?，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動(dòng)的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。