當(dāng)柯達(dá)決定集中精力主攻中國市場時，一口氣在中國建立了18個辦事處，同時啟動了規(guī)模龐大的快速彩擴(kuò)連鎖店計劃。短短６年間，就在全國500個城市建立了5000余個快速彩擴(kuò)店，使柯達(dá)產(chǎn)品的市場占有率由1993年的26%迅速提高到了53%?？逻_(dá)在建立彩擴(kuò)店時推出“9萬9當(dāng)老板”計劃，柯達(dá)提供產(chǎn)品、技術(shù)、學(xué)習(xí) 等零售管理的綜合支持，包括規(guī)模龐大的廣告宣傳，投資者3年內(nèi)收回投資。不到一年，柯達(dá)快速彩擴(kuò)店新增近千家，吸收民間資金近億元。通過該計劃，柯達(dá)不僅成功地實現(xiàn)了“借雞生蛋”，而且使那些中小投資者自覺不自覺地與柯達(dá)結(jié)成了“命運共同體”。在去年5月份，柯達(dá)又與中國工商銀行上海分行簽訂了融資協(xié)議，其主體彩擴(kuò)設(shè)備貸款，最高可達(dá)業(yè)主購買價格的90%，貸款最長期限為3年。

　　分析柯達(dá)在中國市場的迅速推進(jìn)，對于我們轉(zhuǎn)變對銷售通路的認(rèn)識，充分開發(fā)銷售通路的功能，發(fā)現(xiàn)并挖掘蘊藏其中的潛力和資源，使其實現(xiàn)增值，是非常有意義的。

　　要使銷售通路增值，必須從三個方面入手：1.充分發(fā)揮通路的功能，加強通路的促銷力、競爭力，提升產(chǎn)品的市場占有率，培養(yǎng)和發(fā)展產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢；2.降低通路的成本，在規(guī)模和效益之間把握平衡；3.根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源，探尋銷售通路的變革和創(chuàng)新。

 

通路增值從增加通路的服務(wù)功能開始

　　銷售通路不僅包括產(chǎn)品的銷售，而且還包括服務(wù)的銷售，通路應(yīng)該具備為消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的雙重功能。這種變化雖會增加廠家的銷售費用，但卻是市場競爭的必然結(jié)果，尤其是到了產(chǎn)品同質(zhì)化的時代，增加通路的服務(wù)功能是使產(chǎn)品在市場上更具競爭力的有效手段?？逻_(dá)數(shù)千家彩擴(kuò)店的迅速推進(jìn)，目標(biāo)就是要讓消費者得到“您只須按下快門，其他由我們來做”的便利。對產(chǎn)品售后的延伸服務(wù)，為柯達(dá)迅速占據(jù)彩色膠卷市場的半壁江山提供了保證。今天，通路競爭使幾乎所有的空調(diào)廠家都要求商家為消費者提供安裝服務(wù)，并為其支付了費用。當(dāng)化妝品的銷售和美容院的服務(wù)共同走近女性消費者時，將廠家和品牌轉(zhuǎn)變成她們生活中不可或缺的一部分也就不會遙遠(yuǎn)了。

　　根據(jù)產(chǎn)品的特性，在已經(jīng)建成的銷售通路上，增加對消費者的服務(wù)功能十分重要，這是使通路實現(xiàn)增值的一條捷徑。

 

提供一個“比較長期的承諾”

　　銷售通路的設(shè)立，應(yīng)該以廠家對通路功能的需求和側(cè)重來確定，強調(diào)三個適應(yīng)，即：必須適應(yīng)廠家的經(jīng)營目標(biāo)和銷售政策；必須適應(yīng)市場的需要、消費者的需求；必須適應(yīng)日益激烈的市場競爭。在通路的設(shè)立上，并沒有統(tǒng)一完善的模式，廠家自建通路和代理性質(zhì)（經(jīng)銷代理和代銷代理）的通路各有優(yōu)劣。對通路的優(yōu)勢評價應(yīng)以能否完成廠家銷售目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略為主。

　　對以“代理制”為主鋪設(shè)通路的廠家而言，通路的建設(shè)應(yīng)該是一項以“雙贏”為目標(biāo)的龐大的系統(tǒng)工程。通路絕不僅僅是簡單的貨物流動和資金回籠。當(dāng)廠家能夠為分銷商提供更為廣闊的盈利空間、更多的技術(shù)支持、專業(yè)學(xué)習(xí) ，更先進(jìn)的管理措施時，通路才會更穩(wěn)定、更忠誠、更富有銷售力。切忌對通路只重結(jié)果，不問過程的粗放式管理。著名營銷專家菲利普·科特勒說：“公司的渠道決策，還包括一個對其他公司的比較長期的承諾。”銷售通路作為廠家關(guān)鍵性的外部資源，并不是簡單地采取各種“正面的鼓勵”及“反面的制裁”就可以實現(xiàn)管理和控制的。對通路的管理應(yīng)以滿足通路成員的需求和欲望為起點，把他們作為廠家的“顧客”來對待，在提供產(chǎn)品的同時，提供更多硬性的支持和軟性的服務(wù)，建立長期的共存共榮的分銷合作關(guān)系。柯達(dá)不僅向彩擴(kuò)店小業(yè)主提供了技術(shù)學(xué)習(xí) ，而且還通過自己的努力，幫助千百家彩擴(kuò)店搞到“貸款”，這樣的服務(wù)和支持才能建立起“命運共同體”式的通路。

　　使通路增值的一個重要手段，就是廠家能夠通過通路促銷實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。然而，事情卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡單。執(zhí)行通路促銷會遇到一些來自通路成員的挑戰(zhàn)，如不積極落實面向消費者的促銷、挪用促銷工具、沖貨等等，即使在自建通路內(nèi)也會發(fā)生這些情況，嚴(yán)重影響廠家促銷政策的落實和執(zhí)行。加強對通路促銷的管理和控制，尤其是要在真正贏得通路成員的支持下，實施通路促銷方案，完成通路促銷目標(biāo)，已成為通路建設(shè)的一個難點。

　　與通路成員建立伙伴營銷關(guān)系，是解決上述通路促銷問題的“金鑰匙”。伙伴營銷的核心是建立長期的合作關(guān)系?；陂L期合作、長期利益而建立的伙伴營銷，將使通路成員和廠家共同致力于產(chǎn)品的成長和發(fā)展、市場的拓展和延伸、品牌的培養(yǎng)和維護(hù)等，雙方將會從提高產(chǎn)品市場占有率的高度來共同落實通路的促銷策略，實現(xiàn)通路增值。

　　最初建立的柯達(dá)彩擴(kuò)店是不沖印樂凱膠卷的，從而在售后服務(wù)上對樂凱形成了扼制,據(jù)說原因是彩擴(kuò)設(shè)備不適用于樂凱膠卷，后來還是在政府的干預(yù)下，柯達(dá)彩擴(kuò)店才接受了樂凱膠卷的沖印業(yè)務(wù)，但小業(yè)主們?nèi)詴伋鲆痪?ldquo;不承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任”的話來，讓樂凱的消費者擔(dān)心，技術(shù)支援、專業(yè)學(xué)習(xí) 、管理支持、保證收益的承諾，使本土的小業(yè)主們與柯達(dá)結(jié)成了“命運共同體”而竟忘記了扶持民族工業(yè)樂凱一把，或許這就是伙伴營銷的最高境界吧！與通路成員建立了如此關(guān)系的廠家又何愁通路促銷政策的貫徹和落實呢？

 

通路融資的核心在于投對方向

　　銷售通路的融資功能是比較強大的。在通路中，由分散到集中一直涌動著的數(shù)目可觀的資金，是負(fù)擔(dān)通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握和利用好它就顯得十分關(guān)鍵了。無論我們現(xiàn)在如何去看待“愛多”的失敗，創(chuàng)業(yè)之初的胡志標(biāo)，依靠自己的信譽和能力，在上游投入極少就可以拿到足夠數(shù)量的機芯，在下游尚未發(fā)貨即有幾千萬乃至上億元的通路資金入帳，這是將通路融資功能開發(fā)得比較成功的典型案例。在愛多成為“標(biāo)王”之前，胡志標(biāo)對這部分資金的使用應(yīng)該是正確的，否則愛多就不會迅速走出200多家VCD企業(yè)的競爭糾纏而實現(xiàn)全國銷量第一的夢想。

　　靠銀行擔(dān)保、商業(yè)承兌而取得長虹經(jīng)銷權(quán)的“鄭百文”，因在拿到長虹大量的供貨后，迅速低價出手，積累了巨額資金。鄭百文將大量的資金用于鋪攤子，導(dǎo)致投資失敗沒有效益而陷入了困境?？梢韵胂螅啡谫Y后因投放不慎造成的損害，不會僅由鄭百文一家承擔(dān)。

　　通路增值的一個主要表現(xiàn)，就是通路強大的融資功能，然而能否將這筆資金使用好甚為關(guān)鍵。柯達(dá)通過“9萬9做老板計劃”迅速調(diào)動了流離于民間的近億元資金來建設(shè)其銷售通路，可謂是通路融資的點睛之筆。

 

在實力與能力、規(guī)模與效益間尋找平衡

　　降低通路的成本、降低通路的風(fēng)險，是使銷售通路增值的又一項重要手段。我們一般運用四個指標(biāo)來衡量銷售通路：通路的長度、寬度，深度和彈性（即通路層次數(shù)目、每個層次上中間商的數(shù)目、經(jīng)過幾種類型的通路、廠家對通路改進(jìn)和變革的能力）。

　　然而，企業(yè)對銷售通路強烈的占有欲和擴(kuò)張欲，使許多企業(yè)在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時選擇了“自建”，將通路的成本和風(fēng)險都自己扛了，在快速擴(kuò)張通路規(guī)模時，忽視了通路的長度、寬度、深度和彈性四者之間的有機結(jié)合，而一味追求通路規(guī)模最大化、通路形式多元化、銷售通路密集化的發(fā)展模式。過快的通路擴(kuò)張速度，使企業(yè)對自建通路的管理難度急劇增加，“吞不下的也得含在嘴里”的通路占有心理，更使企業(yè)忽視了對通路的完善和變革，通路的銷售動力在一點點地喪失，而企業(yè)的管理成本和財務(wù)負(fù)擔(dān)卻日益加重。

　　因銷售通路建設(shè)不當(dāng)而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少了，然而被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍源源不斷，為什么？一個最主要的原因就是沒有把握好企業(yè)自身的實力和能力、規(guī)模和效益的平衡。

　　廣東中山華帝集團(tuán)提倡的“一把鹽”理論頗有些味道。“我有一大鍋湯，只有一點鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進(jìn)鍋里，一鍋湯都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽時再喝”。這是以理智的心態(tài)穩(wěn)步建設(shè)銷售通路的恰當(dāng)比喻。

　　有效地利用現(xiàn)成的通路資源。而不必自己再投入巨資，不失為一種明智之舉。即使擁有自建通路，產(chǎn)品到了當(dāng)?shù)剡€是要借助地方最優(yōu)秀的銷售通路。敢于讓出一部分利潤，同時將自建通路的成本和風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分擔(dān)，是廠家無論發(fā)展壯大到何種程度都應(yīng)做出的選擇。這不僅符合市場對資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大通路規(guī)模的同時得到了利益。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服務(wù)支持功能來不斷地促進(jìn)通路的增值。

　　正確而理性地看待企業(yè)自身對通路的管理能力、控制能力和服務(wù)能力，是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的銷售通路的根本。規(guī)避通路的風(fēng)險，降低通路的成本，在能力和實力、規(guī)模和效益間作出最適合企業(yè)自身利益的選擇，是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的一大考驗。

 

通路的調(diào)整與變革

　　對于廠家而言，調(diào)整整個通路戰(zhàn)略是一項困難的決策。變革通路將面對諸多風(fēng)險和習(xí)慣性思維的挑戰(zhàn)，面對巨額的費用投入和無法確定的收益回報，面對通路的不穩(wěn)與殘酷的市場競爭……然而，一旦現(xiàn)行的分銷通路和滿足顧客需求的目標(biāo)之間存在差距，對通路的變革就無法回避。企業(yè)的變革和對變革的把握是對企業(yè)家最重要的考驗。

　　影響和決定通路變革的因素很多，一個重要方面是產(chǎn)品生命周期不同階段的需要。隨著產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)，企業(yè)的策略目標(biāo)在相應(yīng)調(diào)整，消費者對產(chǎn)品的認(rèn)識不斷變化，相應(yīng)地企業(yè)對通路的利用目的也在隨之改變。從這個方面看，通路的調(diào)整是產(chǎn)品成長的必然結(jié)果。

　　決定通路變革的另一方面是競爭發(fā)展和市場形勢。隨著競爭日益激烈，對企業(yè)的要求越來越高，相應(yīng)地要求通路所能實現(xiàn)的功能也日趨完備。銷售通路不僅要有更低的成本，還要具備更高的效率、更直接的競爭力和更快捷的信息溝通能力，Dell公司是這種變革的典型代表。近兩年，在國內(nèi)市場，我們也看到一些企業(yè)如寶潔、美的等在大力推進(jìn)這種變革?？偨Y(jié)這些案例可以發(fā)現(xiàn)，通路的變革有以下幾個特點：1.另辟捷徑，選擇非常規(guī)非主流的銷售通路；2.利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)建立自己的通路；3.使通路變短，盡量直接面對消費者，以提供個性化的溝通服務(wù)和更為快捷便利的信息交流；4.規(guī)避通路競爭或使通路競爭的程度盡可能地降至低點；5.降低通路的成本，從而降低產(chǎn)品的價格，使之更富競爭力。

　　作為銷售通路中的成員，對通路的變革必須有清醒、積極的認(rèn)識。變革使通路的價值不僅僅在于提供一個產(chǎn)品和資金的流通渠道，更在于具備“增值”的功能；通路中的成員不僅要體現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)價值，還必須體現(xiàn)出促銷價值、推廣價值、信息價值、服務(wù)價值、公關(guān)價值，體現(xiàn)出擴(kuò)大市場的效應(yīng)。不論是廠家還是經(jīng)銷商，形成通路變革的意識和策略尤為關(guān)鍵，領(lǐng)先一步才能走在競爭的前面。