2006年春節(jié)前夕，百事可樂在煙臺市場遭遇到了超市的“價格逼宮”—— 幾家超市單方面降價，將百事可樂低于進貨價“促銷”，打亂了百事可樂的價格體系，并引發(fā)不同渠道客戶間的沖突。這種由零售方和供貨方引發(fā)的在區(qū)域市場爆發(fā)的沖突事件可謂是此起彼伏。而每一次大的沖突，都幾乎能引起全國范圍內(nèi)的廣泛關(guān)注。

　　可以預(yù)見，隨著超級連鎖賣場的日益崛起，零售商越來越強勢，廠商之間話語權(quán)的爭奪必然會日益激烈，類似的“價格逼宮”事件也會越來越多。那么，就目前而言，造成零供雙方矛盾的主要原因是什么？面對未來的嚴峻形勢，供貨商（這里特指廠商）們又該如何應(yīng)對？

　　壓在供貨商頭上的“五座大山”

　　壓在供貨商頭上一般有五座大山，這是造成供貨商與大零售商之間矛盾的主要原因。

　　進場費用：如果供貨商的產(chǎn)品要進入大零售商的銷售領(lǐng)地，首先得繳一筆數(shù)目可觀的進場費用，包括開戶費、條形碼費、產(chǎn)品上架費、節(jié)慶贊助費、促銷費等等。而且，經(jīng)歷千難萬險產(chǎn)品進場了，還有三個月左右的試銷期，如果產(chǎn)品經(jīng)三個月銷售在賣場排行里名列倒數(shù)幾名，進去的產(chǎn)品還是會被退場，而退場后當(dāng)初所交的進場費則不予退還。筆者在農(nóng)夫山泉擔(dān)任營銷總經(jīng)理之時，曾經(jīng)碰到有的賣場對農(nóng)夫山泉提出高達十幾萬元的進場費要求。

　　采購、運營雙箭齊發(fā)：在大賣場，與供貨商發(fā)生關(guān)系并產(chǎn)生經(jīng)濟往來的有采購與運營這兩條線。商品進場首先由采購負責(zé)談判、簽約，簽約進場后運營系統(tǒng)又顯得很重要。一些賣場采購、運營均有創(chuàng)收要求，因此，兩個部門對供貨商雙箭齊發(fā)也就不難理解。至于供貨商，則只能在采購、運營的雙重擠壓下陪著笑臉。

　　突發(fā)性費用：所謂突發(fā)性費用是指除了供貨商所交納的常規(guī)費用之外，有時候還會冒出各種其他費用，如商品補損費、店慶費、廣告宣傳分攤費、促銷郵報費、促銷補貨費等等。在節(jié)日的禮尚往來上，外資超市早就入鄉(xiāng)隨俗了，有一家外資超市竟連他們國家的國慶節(jié)也要中國的供貨商贊助，還美其名曰“同喜同慶”。

　　貨款結(jié)算：供貨商眼見出了血還是忍著痛往大賣場供貨，不外乎舍不得大賣場超高的人氣與旺盛的銷售。但是盼星星盼月亮盼著多銷點貨，但貨賣完了錢還欠著，大部分賣場給供貨商的結(jié)款時間在30～90天左右，有的甚至長達120天，這對于供貨商來說變成了“兩怕”：既怕貨銷不掉，又怕貨銷得太好。曾經(jīng)有一家小型企業(yè)倒閉了，倒閉的原因令人啼笑皆非：因為貨銷售得太好而錢又拿不回來，最終因資金周轉(zhuǎn)不靈而關(guān)門。

　　零售價格被賣穿：要說這五座大山中最讓供貨商擔(dān)憂的除了貨款結(jié)算問題就是零售價格被零售商賣穿了。一般供貨商在每個市場都有一個價格體系，這個價格體系除了規(guī)定對不同客戶的供貨價外還規(guī)定了較一致的市場零售價。但零售商為了吸引顧客、與其他賣場競爭，往往不遵守市場零售價，通過特價、驚爆價等形式擊穿供貨商的零售價格，甚至以低于供貨價的價格銷售商品，供貨商的價格一旦被擊穿，往往就會帶來一系列的連鎖反應(yīng)。

　　“價格逼宮”的招式

　　零售商對供貨商采用的“價格逼宮”的方法有多種，歸納起來主要有以下幾種：

　　先斬不奏：筆者在農(nóng)夫山泉任職時，有一家賣場事先無任何通知就將農(nóng)夫山泉飲用水零售價由原來規(guī)定的1.00元/瓶調(diào)整至0.9元/瓶，使價格賣穿成為既成事實，而且調(diào)整價格后還不通知廠家，直到業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)情況上報后公司才知道。

　　邊斬邊奏：零售商一邊調(diào)整價格，一邊告知供貨商因為競爭、店慶等原因產(chǎn)品價格已經(jīng)調(diào)整，有時是作為“驚爆價”促銷，通報的目的是希望供貨商支持。雖然是通報，但是口氣里來不得半點商量的余地。供貨商最怕的就是接到零售商的電話，因為壞消息常常多過好消息。

　　郵報失誤：有天晚上，我在看一家賣場的郵報信息，忽然發(fā)現(xiàn)我們的商品價格在郵報上比最低零售價還要低10%。第二天，我們的業(yè)務(wù)員立即與賣場交涉，賣場這次態(tài)度不錯，但被告知并非賣場所為，實乃印刷廠排版錯誤。為了維護賣場信譽，只能將錯就錯，并希望供貨商能理解。但據(jù)我觀察，印刷失誤一般都是印低價格，很少有價格被印高的現(xiàn)象。

　　特別日子：商家對節(jié)日的愛猶如“老鼠愛大米”，有了節(jié)日就有了潮水般的人流；有了節(jié)日，供貨商就得“進貢”，于是傳統(tǒng)節(jié)日用完了，零售商還會變著法子制造許多特別日子以資紀(jì)念。通常有：店慶日、銷售額突破慶祝日、飲料節(jié)、小食品節(jié)、日化節(jié)等等。在價格賣穿方面，越有知名度的商品越容易成為商家瞄準(zhǔn)的對象，因為知名商品為消費者所熟知，一旦出現(xiàn)所謂的“驚爆價”，容易形成轟動效應(yīng)并造成迅速的人際間傳播，從而為其他商品的銷售帶來幫助。零售商一般將知名度高、品牌影響力大、消費者購買頻率高、單價又不是很高的商品稱之為“敏感商品”，敏感商品顧名思義就是容易引起消費者敏感的產(chǎn)品，如可樂、純凈水、洗護用品等，敏感商品的供貨商陪著小心就是怕零售商盯上自己。

　　總之，零售商尋找各種借口將價格賣穿無非是為了制造轟動效應(yīng)、聚集人氣，但是對于供貨商而言，在零售商數(shù)錢長笑之時，更多的只是一聲嘆息。

　　廠家的應(yīng)對之策

　　面對時下愈演愈烈的“價格逼宮”，供貨商自然不愿被動挨打，于是一些供貨商開始行動，想出各種方法來應(yīng)對，主要有以下幾種：

　　1. 合同約定。首先，在與零售商簽定供貨合同時，一定要對零售價格做出約定，如規(guī)定最低零售限價，如果零售商單方面擊穿最低零售價，供貨商不僅有權(quán)停止供貨，還有權(quán)向零售商提出賠償要求，雖然有時侯合同的約定不一定有效，但是供貨商至少可以先占“理”，理直氣壯地討要說法。

　　案例：一賣場以低于零售限價的0.2元/瓶的價格銷售我公司產(chǎn)品，我們當(dāng)即指令銷售經(jīng)理向賣場提出嚴正交涉，但賣場以不小心為由予以搪塞，我們當(dāng)即拿著合同帶上律師與賣場老總溝通，說明價格被賣穿將給我們帶來的嚴重后果，并表明如果把我們逼急了，只能通過法律維權(quán)。這時候如果我們找下面的人，他們往往會以各種理由推脫，所以我們直接找賣場總經(jīng)理，他不能表現(xiàn)出自己不守信用，于是只好指令下屬立即調(diào)整價格。

　　啟示：這次的勝利給我的最大啟發(fā)是：要想零售商尊重供貨商、尊重合同，供貨商自己首先要重視合同。如果我們自己不較真，自然別人也就不理會我們。

　　2. 停止供貨。面對零售商的“價格逼宮”，供貨商最有力的武器是停止供貨。甭看有些零售商有時對供貨商不一定按照合同約定行事，但是一旦價格向消費者做了宣傳又沒有貨，零售商也會擔(dān)心消費者鬧*，進而影響賣場的聲譽。因此，零售商最擔(dān)心供貨商不給貨。

　　案例：杭州一家排名前三的大賣場將我公司原定最低價4.4元/袋的貢丸以4.1元/袋進行銷售，而且獅子大開口下了1000箱的訂單，銷售經(jīng)理來征求我的意見，我果斷下令停止供貨，由銷售經(jīng)理找賣場經(jīng)理交涉。哪知道銷售經(jīng)理過去后，賣場態(tài)度極為惡劣，不但沒有歉意還要求我們立即供貨并滿足供應(yīng)，否則就責(zé)令我公司產(chǎn)品退場。我們經(jīng)過分析：我公司的產(chǎn)品在杭州市是第一品牌，賣場不可能不銷售第一品牌的商品，這一招更多的只是嚇嚇我們而已，在這關(guān)頭我們絕不能屈服，否則今后就會完全喪失主動權(quán)。為此，我命令銷售經(jīng)理草擬一份書面申明，再次表明我們的立場：我們是有合作誠意的，但是為了維護整個市場穩(wěn)定，若賣場再不調(diào)整零售價，就算是要把我們的產(chǎn)品退場，我們也只能忍痛割愛了。

　　通過幾次高層溝通，雙方都沒有達成一致意見。最后一次，賣場老總甚至突然變了臉，憤怒地說：“如果你們這么不配合，會將你們列入不配合供應(yīng)商名單，大家就真的不要合作了。”說完拂袖而去，大家不歡而散。

　　接下來就是雙方打心理戰(zhàn)的過程，看誰能憋得更長。我們的策略是不主動打電話給賣場，看他們賣完我們的產(chǎn)品后做何反應(yīng)。時間一天天過去，到了第四天，賣場主動打來電話，表示愿意將價格調(diào)整至合同約定的限價，但是要求我們馬上送貨。當(dāng)時公司送貨車都已外出，我決定立即租車給賣場送貨。既然零售商表示出了善意，我們就應(yīng)該立即回應(yīng)。

　　啟示：以退場為由相脅迫，著實是零售商的一記狠招，許多供貨商眼見花巨資好不容易進場了的貨要被清退，往往被迫就范。但如果是有品牌的產(chǎn)品，面對零售商的“價格逼宮”，一定要沉得住氣，堅持立場，否則在與零售商的對弈中只能“喪權(quán)辱國”。

　　3. 限時限量。對于強勢品牌的供貨商，在和零售商交涉時，可以以硬碰硬，但是對于一些非強勢品牌的中小供貨商，有時候難以強硬，那又該如何處理呢？對此，我的建議是：如若無法正面交鋒，不妨退而求其次，對零售商的“價格逼宮”，以限時限量為前提，這樣既配合了賣場，又不至于對市場產(chǎn)生太大沖擊?，F(xiàn)在有些地區(qū)的代理商在面對零售商咄咄逼人的氣勢時，深感以單個弱小行為很難與之抗衡，于是地區(qū)性、行業(yè)性的聯(lián)盟開始出現(xiàn)，聯(lián)合抗擊零售商的行為。比如在上海曾經(jīng)發(fā)生過所有的炒貨行業(yè)供應(yīng)商同時撤出家樂福事件，最后逼迫賣場主動要求協(xié)商。山西省出現(xiàn)了代理商聯(lián)合會，聯(lián)合會出面與賣場簽訂合作綱要，再由各成員在總綱要基礎(chǔ)上與賣場分別簽訂供貨協(xié)議，這種“同仇敵愾”的方法真正應(yīng)驗了那句話—— “團結(jié)就是力量”。