最近兩個標(biāo)志性的商業(yè)事件充分說明了一種瘋狂的狀態(tài)，那就是為了長期和短期的財務(wù)增長，不斷地激發(fā)（或阻礙）企業(yè)的營銷能力。

　　漢堡王和福特公司最近的市場策略截然相反：一個根據(jù)成長策略進行全方位的創(chuàng)新，另一個看起來則是在鋌而走險。

　　前不久，漢堡王剛剛宣布了其持續(xù)12個季度銷售業(yè)績增長的消息，如此業(yè)績增長得益于一些創(chuàng)新性的激發(fā)品牌活力的新產(chǎn)品：Stackers，Chicken Tender Crisps，Enormous Omelet Sandwiches。此外，漢堡王也一直堅持通過媒體突圍策略拉動其不受市場重視的王牌產(chǎn)品的銷售。

　　并非看上去那么簡單

　　接下來是福特的案例，在2006年遭受127億美元的巨額虧損之后，福特公司決心不顧一切地恢復(fù)短期銷售額。福特公司最近宣布為其500新車重新貼上早已被過度使用的金牛標(biāo)簽（Taurus）。為什么要重新啟用金牛品牌呢？顯然，福特試圖再次創(chuàng)造奇跡。

　　只有40%的人意識到了福特公司所發(fā)布的福特500新車，而金牛品牌則擁有近21年的輝煌歷史，有80%的購買者認(rèn)知率。在20世紀(jì)90年代，金牛連續(xù)5年獲得最佳銷售業(yè)績，在此期間售出的車輛高達700萬輛，為當(dāng)年幫助福特公司走出困境做出了卓越貢獻，并獲得過美國最暢銷轎車的殊榮。金牛品牌是很有競爭力的一個品牌，并連續(xù)多年為福特公司貢獻利潤。但在某種程度上這也預(yù)示著，福特公司并沒有跟上時代的腳步和消費者的需求。

　　在經(jīng)歷過充滿榮耀但卻日益萎縮的20年之后，金牛系列退出了市場，最后一年金牛品牌還被“謙虛”地歸于快速消費品行列。

　　如果重塑品牌像福特公司所想象的那樣容易的話，奧茲莫比爾（OLDSMOBILE）、網(wǎng)景公司(Netscape)和英國雙人組合驚懼之淚合唱團(Tears For Fears)可能做夢都想得到這樣的妙方!

　　而漢堡王憑借過去10年間多元化的所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、廣告活動、管理團隊和市場策略取得了成功，為我們這些品牌研究者提供了很好的素材。

　　漢堡王的創(chuàng)新

　　漢堡王最終將目標(biāo)鎖定在它最想贏得青睞的絕大多數(shù)18歲到35歲的男性消費者，更為重要的是，漢堡王對此一直義無反顧，利用在“4P”的方方面面所進行的創(chuàng)新來打入市場。

　　“以您的方式”原本是漢堡王抨擊競爭對手麥當(dāng)勞的一個宣傳口號，以此駁斥麥當(dāng)勞是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器?，F(xiàn)在，“以您的方式”不但成為漢堡王的營銷口號，也成為MySpace網(wǎng)站的一個特殊網(wǎng)頁。該網(wǎng)頁由漢堡王獨家贊助，在這個網(wǎng)頁上，MySpace的用戶可以免費下載熱門電視劇《24小時》。漢堡王希望借助此舉來吸引人數(shù)日益增加的在線社交網(wǎng)絡(luò)用戶。

　　漢堡王采取的像SubservientChicken.com之類的策略，不僅重新建立了對于年輕群體的品牌關(guān)聯(lián)度，在互聯(lián)網(wǎng)上也引發(fā)了大規(guī)模的討論。借助于諸如為消費者提供萬圣節(jié)面具和與X-box的合作等頗具智慧的促銷手段，漢堡王創(chuàng)造性地使自己的品牌獲得了新生。

　　而福特公司的金牛品牌重生計劃，人們更愿意相信這只是福特公司用來籠絡(luò)消費者、公司員工和投資者的戰(zhàn)術(shù)，而非戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品本質(zhì)而言，福特公司的金牛品牌重生，只是通過換標(biāo)所進行的一種象征性的回歸──只不過是為一個和今天的消費者沒有任何關(guān)聯(lián)度的失敗模型重新貼上了品牌標(biāo)簽，是一次為了促進短期銷售而進行的失敗嘗試。

　　美國汽車分析師布朗評價說，福特公司的500轎車內(nèi)部裝飾材料不錯，外觀也改進了不少，但放到現(xiàn)在的市場上就顯得比較保守。其整體設(shè)計似乎是針對金牛轎車的用戶，是金牛的改進版，這就是問題所在。金牛用戶會對福特公司的500轎車感到新穎，但本田雅閣的用戶根本就不會感興趣。

　　在創(chuàng)新和鋌而走險之間做出正確的選擇

　　在如今這個博客、YouTube和產(chǎn)品全球化盛行的時代，競爭的規(guī)則已經(jīng)改變，可是很多營銷人卻固守以往的成功規(guī)則和方法。獲得了授權(quán)的市場總監(jiān)們現(xiàn)在必須在創(chuàng)新和鋌而走險兩種不同的策略中做出選擇。

　　做出正確的選擇，這聽上去很容易。但是當(dāng)營銷管理者在較為成熟的市場上面臨著銷售壓力，所面對的又是具有極高辨別能力的消費者，同時由于眾多產(chǎn)品的細(xì)分而導(dǎo)致渠道飽和、資源稀缺，以及一個業(yè)務(wù)拓展計劃，都可能導(dǎo)致決策者采取鋌而走險的舉動。

　　為了做出正確的選擇，你必須回答下面三個基本問題。

　　第一個問題是：我們的品牌如何穩(wěn)妥而可靠地進行擴張？

　　近年來頗有意義的一個例子是柯達轉(zhuǎn)型?？逻_正在回歸它最初的品牌路線，不再生產(chǎn)高成本的微距相機，并放棄了快速成像膠卷市場，回歸其最初的品牌價值“捕捉記憶”上來，向新興的數(shù)字影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。通過影像網(wǎng)絡(luò)基本店、影像網(wǎng)絡(luò)金店和影像網(wǎng)絡(luò)旗艦店等，以多家影像網(wǎng)絡(luò)店鋪為基點，柯達已經(jīng)將遍布于各個城市的柯達影像網(wǎng)絡(luò)窗口，融匯成了一個巨大的數(shù)字化影像運行平臺，為消費者提供足不出戶的全面解決方案?？逻_形成了自己的產(chǎn)品、服務(wù)鏈條：數(shù)字相機（柯達或非柯達品牌）→聯(lián)邦快遞派送→連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機→網(wǎng)絡(luò)傳輸→連鎖沖印店輸出→聯(lián)邦快遞派送→客戶。

　　柯達通過恪守品牌傳統(tǒng)，在品牌忠誠度高的新興市場上，為消費者提供富有創(chuàng)造性的消費解決方案。它以此糾正自己的錯誤，并堅定不移地走下去。

　　第二個問題是：我們將擁有什么樣的未知的機會？

　　一直以來，在競爭激烈的涂料產(chǎn)業(yè)，美國的荷蘭小子涂料公司（Dutch Boy）雖說沒有特別的優(yōu)勢，但卻是一個強有力的競爭者。涂料產(chǎn)業(yè)向來面對顧客時所呈現(xiàn)出來的都是一副不友好的面孔：它那傳統(tǒng)的涂料罐需要用扳手將一個個螺絲擰開，要用一塊濕抹布擦干溢出涂料，密封涂料罐時需要用錘子敲敲打打。油漆桶歷來給人的印象是又臟又重，難以搬運，難以打開，不易傾倒，毫無樂趣可言。這種糟糕的情況自從第一桶油漆上市時就是這個樣子，人們雖說厭倦但已經(jīng)習(xí)慣了，以致沒人問這是為什么。

　　以往廠家的錯覺是：用戶購買的是油漆，而不是油漆桶。但對于用戶，他們將油漆和油漆桶看作廠家提供給他們的統(tǒng)一體。荷蘭小子涂料公司認(rèn)識到了這中間有機可乘，他們?yōu)榇碎_發(fā)出可以簡單搬運、簡單開啟、簡單傾倒的油漆桶，結(jié)果他們獲得了成功。相比于其他涂料公司致力于更完美的色彩，荷蘭小子涂料公司推出了“扭灌”，這是一種以高遲滯塑料制成的頂部可以旋緊的容器。此后不久，荷蘭小子涂料公司的母公司舍溫威廉斯將這項發(fā)明應(yīng)用到其他母品牌的產(chǎn)品上。在“扭灌”之后，荷蘭小子涂料公司用同樣的方法推出了一款“要滾”，這是一種嵌入了滾壓臺的罐子，適合于在工程使用。

　　荷蘭小子公司取得了成功，這是由于它充分理解了顧客需求，并圍繞產(chǎn)品外形進行創(chuàng)新，借此撬動了整個產(chǎn)品的投資組合，并沿著這條路堅持不懈地走下去。

　　第三個問題是：什么樣的組織能力可以更為有效地激發(fā)創(chuàng)新？

　　回想一下保險業(yè)的業(yè)務(wù)拓展計劃：商品化，渠道分化，獲得信任。再想想保險提供商最讓你惱火的事情：保險范圍，復(fù)雜程度，日益增長的額外費用，代理依賴性。現(xiàn)在讓我們看看美國Allstate保險公司，它推出了安全駕駛獎金（Allstate’s safe-driving bonuses）、責(zé)任事故免除和新車擴展保護，以及針對家庭的其他簡單產(chǎn)品。Allstate保險公司重新搭配其保險產(chǎn)品和服務(wù)，以便讓客戶根據(jù)需要設(shè)計自己的保險策略，這樣就可以讓客戶更好地控制自己的保險。

　　Allstate保險公司取得了成功，它撬動了一個嶄新的商業(yè)模式，并且圍繞著客戶所控制的空白地帶進行創(chuàng)新，并堅持不懈。

　　沒有人選擇鋌而走險而不選擇創(chuàng)新作為自己的營銷戰(zhàn)略。那些希望通過創(chuàng)新以加速業(yè)務(wù)增長的營銷人，當(dāng)你以這些問題的答案作為向?qū)r，你就會找到一條非常平坦的營銷之路。