引入數(shù)千萬元風險投資，5年內(nèi)1000家門店開張，這是漢斯國際董事長郭勇標最新的目標。他要在5年內(nèi)打造一家國美式家居服連鎖品牌。

一家內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)榧揖臃肋\營商，郭勇標前進每一步，都需要走得小心翼翼。

百家門店的試驗

行業(yè)培育期早就過去了，但被寄予厚望的家居服行業(yè)依舊不溫不火，并沒有出現(xiàn)期待中的高增長。

“從2010年初開始運作這個項目，兩年內(nèi)開了近100家門店做試驗。”郭勇標介紹，這樣做是為尋找標準的盈利模式，調(diào)研在不同規(guī)模的城市、不同城市的各類人群中，怎樣的模式標準可獲得更高的回報。“我們已經(jīng)找到一套經(jīng)實踐檢驗的體系，2012年將借助資本力量在全國推廣。”郭勇標表示。

不過，將目光瞄準家居服市場的一直不乏其人，因為這塊年增長率30%、市場規(guī)模達5000億元的“大蛋糕”，一度被認為是服裝行業(yè)的藍海。然而幾年過去了，被寄予厚望的家居服行業(yè)依舊不溫不火，并沒有出現(xiàn)期待中的高增長。“國內(nèi)大部分消費者對家居服依舊沒有完整的概念，市場仍處于培育期。”亞銀投資輕工行業(yè)分析師徐建銘認為。根據(jù)中國第一紡織網(wǎng)今年做的市場調(diào)查報告顯示，20%的消費者認為家居服等同于睡衣，11%的消費者完全不知道家居服是什么，甚至部分可以說出答案的消費者更多是望文生義，根據(jù)“家居服”的概念聯(lián)想而得。

徐建銘表示，國內(nèi)的家居服市場大多集中在一線城市，據(jù)他對一些紡織企業(yè)的抽樣統(tǒng)計，北京、上海、廣州、深圳占據(jù)了這些企業(yè)銷量的80%以上。“正是由于一線城市的消費市場比較成熟，因此讓更多家居服生產(chǎn)企業(yè)一股腦涌進一線城市。”他認為，這造成了開發(fā)尚未成熟的家居服市場成本高，競爭激烈。

“我們卻將主要市場放到了二三線城市。”郭勇標表示，漢斯走的是另一條路。在漢斯現(xiàn)有的近百家自營門店中，盈利能力最強的正是在二三線城市，而北京、廣州、深圳的門店更多承擔的是品牌建設(shè)及產(chǎn)品展示的功能。“我們在長沙的一家門店單月的銷售額可達20萬元。”郭勇標介紹。而記者從漢斯廣州洛溪新城店實地了解后發(fā)現(xiàn)，該店去年單月最高銷售額在15萬元左右。

快就是一切

所有運營手段的基本目標，都是要達到每月每平方米2000元的銷售標準。

在郭勇標眼中，市場尚未發(fā)育成熟的二三線城市醞釀著更多的商機。“性價比是所有客戶選擇家居服的第一要素。”郭表示，要客戶花費高昂代價嘗試其不熟悉的產(chǎn)品顯然不現(xiàn)實，漢斯國際定位于中端市場，首先是讓客戶用可以接受的價錢，體驗一種全新的產(chǎn)品。漢斯企劃部負責人告訴記者：“哪怕是消費了一件產(chǎn)品的客戶，我們都為其建立檔案，定期向客戶寄送新品手冊。這一方面是產(chǎn)品推銷所需，同時也是市場培育的過程。”

現(xiàn)在家居服市場基本是半年一次的消費周期。郭勇標認為，市場培育的目標就是把消費周期縮短為三個月，甚至一個半月。

郭勇標告訴記者，在其自營的百家門店中80%已經(jīng)收回投資，剩余的20%“主要是前期投入過大，需要較長的回收周期”。經(jīng)過近兩年的調(diào)研總結(jié)，漢斯對于門店選擇標準、運營流程、存貨管理都已經(jīng)有一套較成熟的模式。“毛利率可以達到50%以上。”郭勇標透露，自始至終漢斯都圍繞在“快”字上做文章。

“漢斯每季上貨比其他家居服批次多。”前述企劃部負責人表示，這首先要求對市場反應(yīng)速度快，后期追單一周內(nèi)就要到店?？紤]到市場上總會有一些效仿者，為避免終端利潤受到侵蝕，郭勇標要求的就是速度優(yōu)勢，比如在秋季的時候就開始上冬款，然后根據(jù)前期的市場反應(yīng)，提前對暢銷款進行二次生產(chǎn)，在冬季的熱銷時段才不會影響終端的銷售。而且同期又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤，在效仿者跟進的時候，已推出新產(chǎn)品。

漢斯廣州洛溪新城店店長Candy告訴記者，通常在產(chǎn)品到店后，陳列架、促銷臺、櫥窗等區(qū)域分別擺放了什么產(chǎn)品都要拍照記錄，每周向公司提交貨品銷售及存貨報表，分析比較每個區(qū)域周期內(nèi)的銷售變化，再根據(jù)這些變化計劃 下周的陳列擺放。“所有店的銷售庫存信息都與總公司聯(lián)網(wǎng)，公司可以據(jù)此考察每款產(chǎn)品的市場接受程度。”Candy表示，所有運營手段的基本目標都是要達到每月每平方米2000元的銷售標準。

“內(nèi)衣行業(yè)毛利率的確普遍較高，但同時也要承擔更多的庫存成本。”分析師徐建銘認為，以女性內(nèi)衣為例，由于同一款產(chǎn)品往往有著幾十個型號，這使得高毛利率被庫存所侵蝕。

“所以有些規(guī)模較小的店我們甚至不賣女性內(nèi)衣。”郭勇標笑言，即使有售女性內(nèi)衣的門店，也只將其作為補充產(chǎn)品，而非主營產(chǎn)品推銷，“因為我們的定位就是快速銷售，庫存過多的產(chǎn)品不利于實現(xiàn)我們的目標”。記者在廣州洛溪新城店看到了一系列的女性內(nèi)衣。該店負責人表示，為了達到減少庫存的目標，店鋪會首先擬定目標顧客，例如，如果店鋪位于成熟的居住區(qū)，周邊顧客大多以中年婦女為主，內(nèi)衣尺碼及款式就針對這一群體；如果店鋪位于商務(wù)區(qū)，人流大多是年輕女性，則尺碼會偏小，而且更新穎。

記者觀察

實體店對資本更有說服力

“能做到靈活、快速的關(guān)鍵是我們有自己獨立的加工廠。”分析漢斯的核心競爭力，郭勇標這樣表示。實際上，將目光瞄準國美式家居服連鎖的企業(yè)并不罕見，上海的“古今”、溫州的“安安”、湖北的“小白象”都將自己定位為專業(yè)連鎖模式的內(nèi)衣銷售渠道，也都同樣以國美、蘇寧為參考樣本。

不謀而合源于家居服市場的共同困擾。近幾年服裝企業(yè)的出口開始遭遇瓶頸，過剩的生產(chǎn)能力開始瞄準國內(nèi)市場，一時間渠道成了香餑餑。一些家居服連鎖企業(yè)克隆國美的經(jīng)營模式，把不同的內(nèi)衣、家居服、襪子等系列服裝整合到一個內(nèi)衣專賣連鎖店內(nèi)銷售。

但對于對手的“照單全收”，郭勇標卻不以為然。他表示漢斯國際只售賣自己生產(chǎn)的品牌，不整合其他廠家的品牌。他認為家居服企業(yè)與家電企業(yè)有很大的不同，前者沒有太多復雜的技術(shù)，而后者存在一些核心技術(shù)，渠道商不可能要求生產(chǎn)商貼牌OEM。徐建銘也認為，具備生產(chǎn)能力的渠道商最大的好處就是應(yīng)對敏捷，市場需求可以第一時間傳達到生產(chǎn)線上。

在運作漢斯前，郭勇標實際上已經(jīng)在內(nèi)衣行業(yè)摸爬滾打多年。早在2003年他就創(chuàng)辦了汕頭百利安內(nèi)衣有限公司，其后又創(chuàng)辦了廣州標智服飾有限公司。據(jù)其網(wǎng)站介紹，公司擁有3個下屬工廠，僅汕頭百利安內(nèi)衣有限公司產(chǎn)值就達到8000多萬元。但在做了多年生產(chǎn)企業(yè)后，郭勇標覺得純制造業(yè)企業(yè)越來越難經(jīng)營，一方面市場競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)不斷，另一方面成本快速上升。

正是在這種背景下，讓郭勇標決心發(fā)掘一種將生產(chǎn)與渠道結(jié)合的新型經(jīng)營模式。但他也承認，這種內(nèi)衣連鎖模式一出現(xiàn)，業(yè)內(nèi)肯定會有跟風者與模仿者。“我們憑借的就是近兩年的模式調(diào)研”，然后快速擴張，搶占渠道甩開模仿者。

郭勇標的目標是5年內(nèi)在全國鋪開1000家門店，2015年上市。龐大的擴張計劃需要足夠的資金后盾。這兩年，漢斯開的近百家自營門店幾乎沒有借過銀行一分錢，都是憑借自有資金運作。初期也研究過網(wǎng)絡(luò)渠道，最終決定還是以實體店為主。郭勇標坦言，除了實體店更能培育市場并帶來體驗式消費外，實體店對引入資本更有說服力。

現(xiàn)階段漢斯國際已與一家風投機構(gòu)達成意向，2012年上半年將引入數(shù)千萬元的A輪投資。