誰也沒想到，一款主攻中國農(nóng)村市場的微型商用車“五菱之光”能在美國《福布斯》雜志2011年全球銷量最好的12款車排名中名列第三，并被《福布斯》稱之為“地球上最重要的一款車”。

這樣的成績，也讓由上海汽車、通用汽車和柳州五菱集團三方合資的上汽通用五菱在2011年全年累計銷量突破130萬輛，占領了中國微型商用車市場的半壁江山，相當于平均每5秒鐘就賣出一輛車。

十年前，美國通用汽車通過一個偶然的機會，尋找到這個偏隅廣西柳州的國有小企業(yè)。當時決定出資入股時，這個品牌當年的銷量只有14.7萬輛，正在盈利邊緣掙扎，通用董事會只希望根據(jù)中國政策，尋找一個工廠生產(chǎn)自己不擅長的微型轎車。

這筆不起眼的投資在通用內部甚至鮮為人知，如今則被譽為“神來之筆”。近日，總經(jīng)理沈陽在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時開玩笑稱：“我們偉大的董事會總認為上汽通用五菱是無所不能的！”當微型商用車市場的成功開始觸及天花板，從股東到合資企業(yè)自身都一致冀望：在乘用車領域也能復制這樣的成功。

雖然中國車市的高速增長在2011年開始急速剎車，然而從去年8月份上汽通用五菱推出第一款寶駿630至今，開局相當成功，2012年1月份銷量達到了9000臺以上。這個全新的品牌就像一匹黑馬，成功觸動了經(jīng)濟型轎車細分市場的格局，對自主品牌的沖擊猶為顯著。

如果從產(chǎn)品來看，這款打著盾形馬首標的寶駿630并沒有什么性感越位的地方，與一般合資公司迥異的是，這款源自凱越平臺的全新品牌完全由合資公司上汽通用五菱主導開發(fā)，因而最終上市的產(chǎn)品也得到了最大程度的本土化調整。

在中國合資車企中，很少有企業(yè)能夠像上汽通用五菱一樣享有如此充分的自主權，寶駿的成功或許能為后合資時代的中國車企提供一個良好的范本。

沈陽是誰？

柳州地處廣西壯族自治區(qū)，唐朝被流放至此的一代詩宗柳宗元曾經(jīng)發(fā)出了“城上高樓接大荒，海天愁思正茫茫”的感嘆，而上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽卻對這片偏遠的土地有著完全不同的感情，從1985年只身來到柳州加入柳州微型汽車廠（上汽通用五菱的前身）之后，他在這里一呆就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合資公司成立后，沈陽接任上汽通用五菱董事、總經(jīng)理，一干就是十年，而這十年間，位于上海的兄弟公司上海通用的總經(jīng)理一職至少更換了三次。

眼前這位身著工服和工友們上下打成一片的合資公司老總更像一個勞心勞力的創(chuàng)業(yè)家，而不是心系個人前程的職業(yè)經(jīng)理人。

合資車企總經(jīng)理十年不動，這在中國汽車界是一個異數(shù)，除了個人的執(zhí)著以外，偏遠的地勢也是一個客觀因素。

自2001年中國汽車業(yè)勃發(fā)的這十年間，股東上海汽車和通用汽車的主要精力放在一二線大城市，而他們對于中國的內陸市場完全陌生。

2002年，通用由于廣州標致項目失利，而跟隨上海汽車投資柳微，并沒有對農(nóng)村市場寄予厚望，而是希望依托五菱的平臺打造“亞洲家庭用車”項目。沈陽向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說：“2003年的時候，通用花了十年時間約10億美金做了一個實驗性的兩廂轎車，是一個復合材料的車，材質類似玻璃鋼，是一次成型的。但是因為這種復合材料和傳統(tǒng)汽車在結構方面有很大的區(qū)別，縫隙厚度都比傳統(tǒng)轎車要大。但是最后上市階段，通用的大佬們都覺得不滿意。”

這是通用汽車試圖主導并且打造經(jīng)濟型轎車的第一次嘗試，結果以失敗告終。最根本的原因是并沒有對“亞洲家庭用車”的市場需求有著充分的本土化認識，這是一款停留在美國人對于亞洲低端轎車假想世界中的超現(xiàn)實產(chǎn)品。

在這種尷尬的情況下，上汽通用五菱只能繼續(xù)專注于微型商用車市場，“合資時候我們五菱之光是一塌糊涂，很多的問題，我記得質量問題的解決是花了四五個月的時間，當時所有的大佬都到現(xiàn)場。”沈陽告訴記者，那個時候雄霸微車市場的是長安。

“當時企業(yè)的經(jīng)營結果比較糟糕，非常嚴峻，應收賬款比我們全年的銷售額都要大。車子出去了，收不回來的款太多，而且機構臃腫。為了企業(yè)輕裝上陣，搞了三項制度變革 。五菱當時部門有三四十個，總監(jiān)減掉了2/3，很多干部都下崗了，很多處室都減掉了。”袁智軍是上汽通用五菱負責生產(chǎn)制造的副總經(jīng)理，公司二把手。

跟沈陽大大咧咧、粗中有細的性格不同，技術出身的袁智軍，一眼看上去就是個安靜的人。有人戲稱：“一個是司令，一個像政委”。這種性格上的差異，讓兩人形成了很好的互補：沈陽負責跟上汽和通用溝通要資源，袁智軍踏實做好后勤生產(chǎn)工作。

按照那時候的情形，上汽和通用對于這家在盈利邊緣掙扎的車企業(yè)并沒有抱太大希望，相比而言，上海通用才是兩個股東牢牢攥在手心的寵兒。對比當年和如今的巨大落差，上汽通用五菱確是“無心插柳”的結果。

不過，通用汽車和上海汽車確實提供了強有力的技術支持，幫助柳州五菱改進了這種原本主要是農(nóng)民和小業(yè)主們駕駛的工藝簡陋的農(nóng)用車。此后五菱車確實變得堅固和耐用，能夠更好應對糟糕的路面。

由于此時通用中國業(yè)務的重心是上汽通用，對五菱插手不多，沈陽原來的管理和運營風格得以維系。這種“放養(yǎng)”也讓上汽通用五菱，比別的合資公司享有更充分的自主權。

據(jù)沈陽回憶，“05、06年正是五菱勢頭很猛的時候，05年開始建發(fā)動機工廠，07年開始投產(chǎn)。”如同其他合資公司外方希望主導產(chǎn)品研發(fā)一樣，2007年，當上汽通用五菱在微車領域初露頭角之際，通用又一次躍躍欲試，由股東方通用汽車主導開發(fā)了一款五菱鴻途，定位高端微面，但因價格較高等原因，從大城市的實驗室走出來的鴻途賣不過土生土長的五菱之光。之后迅速在國內停產(chǎn)。

五菱鴻途的失敗，讓通用汽車再一次感受到了深入廣袤無垠的中國內陸市場的迷茫，加上上汽通用五菱在微車領域的超級增長，至此，上汽通用五菱“以我為主，集成資源，共享式的研發(fā)”的模式，才真正被通用接受。

顯然，這種白皮黃瓤的公司性格，是經(jīng)過無數(shù)次試錯換來的。很難評價上汽通用五菱到底是一家合資企業(yè)還是一家自主企業(yè)，技術和質量是與跨國車企接軌的，但管理、銷售，尤其是產(chǎn)品價格有著深深的本土烙印，以及沈陽個人務實、靈活的作風。

可以這樣說，沈陽領導的上汽通用五菱在通用和上汽的體系中是不可代替的，也是難以復制的重要業(yè)務模塊。