GDP首次破八，CPI持續(xù)下滑，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化，這是我們最近聽(tīng)到最多的新聞；費(fèi)用持續(xù)上漲，員工工資增加，招工沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不好得到緩解，上半年大多出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，這是上半年大部分行業(yè)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)；阿迪達(dá)斯既耐克之后撤銷國(guó)內(nèi)工廠，全部轉(zhuǎn)為代工，中國(guó)的人口紅利優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存!上半年，不論你是國(guó)際大牌，還是小微企業(yè)，業(yè)績(jī)大部分出現(xiàn)下滑是不爭(zhēng)的事實(shí)。
   
而對(duì)于很對(duì)中小企業(yè)而言，恐怕更是進(jìn)入冰川時(shí)代，業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下滑，品牌 營(yíng)銷 力不夠，渠道掌控力不足，等等！因此，企業(yè)應(yīng)重新審視渠道，合理調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)布局、傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道孰輕孰重。
   

對(duì)于很多中小企業(yè)而言，近些年大多注重了對(duì)現(xiàn)代KA渠道的投入，目的很明確，其一，大勢(shì)所趨，也容易拉動(dòng)銷量。其二，作為品牌宣傳的陣地，同時(shí)利于區(qū)域招商。
   
但近一兩年特別殘酷的現(xiàn)實(shí)是，KA系統(tǒng)費(fèi)用越來(lái)越高、貨款越來(lái)越難回收，很多KA系統(tǒng)自身也面臨著經(jīng)營(yíng)困境，看下面的一組數(shù)據(jù)：有著“中國(guó)沃爾瑪”美譽(yù)的永輝超市近日公布的業(yè)績(jī)預(yù)告引起軒然大波，其上半年的凈利潤(rùn)同比下降不超過(guò)30%；人人樂(lè)預(yù)計(jì)今年一季度虧損約9000萬(wàn)元。在老店經(jīng)營(yíng)困難的同時(shí)，人人樂(lè)的新店亦舉步維艱。

再比如國(guó)際 零售 巨頭沃爾瑪在中國(guó)近些年來(lái) 銷售 業(yè)績(jī)一直不佳，盡管在近兩年有類似收購(gòu)整合好又多這樣的大動(dòng)作，但現(xiàn)實(shí)是，整合之后業(yè)績(jī)不佳，遠(yuǎn)不如當(dāng)初好又多的門店表現(xiàn)；再比如另一巨頭家樂(lè)福更是命運(yùn)多舛，除了層出不窮的管理問(wèn)題，業(yè)績(jī)一直在走下坡路，近兩年更是不停地在關(guān)店。這些可都是國(guó)際國(guó)內(nèi)一流的零售巨頭！
   
而對(duì)于一分錢掰兩半花的中小企業(yè)而言，進(jìn)入這些系統(tǒng)都是經(jīng)過(guò)反復(fù)思考、謹(jǐn)之又慎的。一旦這些系統(tǒng)業(yè)績(jī)不佳、結(jié)算不及時(shí)或關(guān)店，都會(huì)給中小企業(yè)和供應(yīng)商帶來(lái)重大損失，占用大量的資金不說(shuō)，前期的各種名目繁多的費(fèi)用都會(huì)打了水漂。個(gè)人覺(jué)得，更為殘酷的現(xiàn)實(shí)是，我們都覺(jué)得這些系統(tǒng)家大業(yè)大，不會(huì)輕易倒閉，現(xiàn)在看來(lái)，殘酷的現(xiàn)實(shí)越發(fā)讓人擔(dān)憂！
   
因此，企業(yè)在做 市場(chǎng)營(yíng)銷 策略時(shí)，有必要向傳統(tǒng)渠道傾斜。向傳統(tǒng)渠道傾斜，不代表現(xiàn)代渠道不再有作為，而是要進(jìn)行調(diào)整和渠道資源與客戶的再分配，使現(xiàn)代渠道或終端成為企業(yè)的“包子”，而不是“包袱”。
   
此時(shí)企業(yè)可以對(duì)現(xiàn)代KA渠道依據(jù)其綜合表現(xiàn)進(jìn)行分類，選擇整體表現(xiàn)佳、利于企業(yè)終端化管理的KA渠道進(jìn)行直營(yíng)、深耕，一下幾點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)可供參考：1、整體業(yè)績(jī)優(yōu)良2、單店?duì)I業(yè)額在地區(qū)同類終端中排在第一梯隊(duì)3、結(jié)算及時(shí)4、無(wú)亂扣費(fèi)用5、總部集權(quán)制較高6、配送、服務(wù)及時(shí)7、企業(yè)市場(chǎng)維護(hù)人員能夠顧及到。

對(duì)于不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的，建議將一部分利潤(rùn)讓出，交由當(dāng)?shù)卮砩踢\(yùn)作，因?yàn)榇砩淘趨^(qū)域有足夠的配送、服務(wù)、門店管理的優(yōu)勢(shì)，且絕大部分代理商都不是經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌，這樣也可以拉低與KA系統(tǒng)合作的各項(xiàng)費(fèi)用支出。
   
一、量力而行，選擇深度分銷
   
深度分銷和渠道扁平化是近些年企業(yè)比較推崇的渠道建設(shè)模式和方向，就筆者從事的食品行業(yè)了解，很多一線品牌的深度分銷和渠道扁平化建設(shè)，在短短的幾年內(nèi)，已經(jīng)完成由省會(huì)城市、到地級(jí)市、再到縣級(jí)市三級(jí)渠道下沉，從去年開(kāi)始，更有一些企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至是鄉(xiāng)村為單位，開(kāi)發(fā)出一級(jí)經(jīng)銷商，其速度和扁平化建設(shè)的決心令人咂舌！比如海天、太太樂(lè)在這方面都是佼佼者！

對(duì)大品牌、大企業(yè)而言，是相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的，但對(duì)很多中小企業(yè)在品牌影響力、資金、人力相對(duì)不足的前提下，執(zhí)行起來(lái)也絕非易事，因此要量力而行，采取逐步推進(jìn)的策略：首先，深度分銷的區(qū)域選擇要得當(dāng)。

應(yīng)選擇市場(chǎng)相對(duì)成熟的區(qū)域，畢竟這些區(qū)域有一定的品牌影響力和一定的渠道基礎(chǔ)。其次，選擇市場(chǎng)應(yīng)按照由近及遠(yuǎn)的原則，這樣會(huì)節(jié)省很多運(yùn)輸、人力成本。第三，盡量選擇經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)、購(gòu)買力強(qiáng)的市場(chǎng)。
   
二、發(fā)現(xiàn)新渠道
   
眾周所知，渠道從狹義上講分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道，廣義上講分為開(kāi)放式渠道和封閉式渠道，而大多數(shù)企業(yè)一般做營(yíng)銷渠道規(guī)劃時(shí)，只是廣義上講的開(kāi)放式渠道中的兩個(gè)細(xì)分，其實(shí)還有一塊封閉式渠道沒(méi)有引起企業(yè)的足夠重視，或者壓根就沒(méi)有涉及，比如高校、鐵路、航空、監(jiān)獄等等，對(duì)于很多快消品企業(yè)而言，都有很廣闊的市場(chǎng)空間，且具有市場(chǎng)費(fèi)用低，后續(xù)維護(hù)成本低等優(yōu)勢(shì)。
   
隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的興起也不容小覷，阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)，在2008年全年的交易額就高達(dá)一千億,近兩年更是突飛猛進(jìn)。甚至很多中小企業(yè)只做電子商務(wù)這個(gè)渠道，不論是采取B2C模式還是B2B模式，一年也有幾百萬(wàn)甚至上億的進(jìn)賬。所以，快消品企業(yè)必須要關(guān)注這個(gè)新興渠道，也盡快建立獨(dú)立的網(wǎng)購(gòu)部門，生產(chǎn)適合網(wǎng)購(gòu)的產(chǎn)品和改良包裝形式，才能更好的從中受益。
   
三、關(guān)注那些被忽視的非主流渠道
   
還有一些銷售渠道每個(gè)企業(yè)也都在涉足，或多或少的也有一定的銷量，但未能引起足夠的重視，象國(guó)際貿(mào)易、OEMODM代工、團(tuán)購(gòu)、禮品等等