6年前，筆者兩次受邀訪問和做客位于香港新界的屈臣氏香港總部。

　　4年前，當(dāng)筆者的第一篇關(guān)于屈臣氏的深度分析文章見諸雜志媒體和報端網(wǎng)路的時候，開始不斷有讀者和行業(yè)中人，開始咨詢和詳細(xì)了解屈臣氏能否加盟、如何加盟，以及系統(tǒng)拷貝屈臣氏模式的可行性等相關(guān)問題。面對眾人高昂的斗志和創(chuàng)業(yè)的激情，此后的四年間，筆者又陸續(xù)撰寫、發(fā)表了很多關(guān)于屈臣氏競爭策略、戰(zhàn)術(shù)秘笈、品牌戰(zhàn)略，以及其營銷誤區(qū)和發(fā)展瓶頸方面的文章作品。

　　此間，的確不曾想到，正是由于這些“毀譽參半”的評議觀點和解讀立場，居然在行業(yè)里引起了空前的反響。不經(jīng)意間，竟將行業(yè)帶向了一個全民屈臣氏的時代。首先，在品牌商層面，大家茶余飯后開始熱議和探討如何同屈臣氏合作，如何挖掘和開發(fā)屈臣氏這個忽視的“油田”？其次，在零售商層面，面對屈臣氏的規(guī)模擴張，大家開始奔走相告、都將屈臣氏視為了巨無霸和頭號敵人，并以行業(yè)至尊和標(biāo)桿楷模的大禮終日信奉有加；再者，在行業(yè)媒體領(lǐng)域，面對屈臣氏話題的急劇升溫，眾多媒體大有后來者居上的勢頭，還沒有搞明白屈臣氏是怎么回事，就倉促上陣、開始努力營造輿論導(dǎo)向，大肆鼓吹屈臣氏的管理圣經(jīng)和制勝法寶；最后，在行業(yè)專家領(lǐng)域，礙于壞境壓力、很多人被逼無奈，也急忙加入到了全面學(xué)習(xí)屈臣氏的運動浪潮當(dāng)中，因為在專家的心目中，屈臣氏現(xiàn)在是炙手可熱的時興話題，如果不趕快加入進來，則顯得自己落伍了，有辱專家的頭銜和稱謂。

　　正是在這樣行業(yè)皆高舉“屈臣氏思想”的大背景下，筆者暗暗下定決心：自此以后，我將永遠(yuǎn)不再談屈臣氏了！　　

　　探尋更偉大的對手

　　直面號稱行業(yè)零售旗幟的屈臣氏，要尋找比其更偉大的對手，這并不是一件容易的事情。

　　在過去的一年間，筆者一直在反復(fù)思考著這樣六個問題：第一，屈臣氏模式對于國內(nèi)行業(yè)的發(fā)展到底起到了什么作用？第二，如何正確審視和客觀看待日益膨脹的屈臣氏現(xiàn)象？第三，面對高調(diào)攻城、強勢掠地的屈臣氏，行業(yè)零售陣營究竟該怎樣抵御和防范？第三，屈臣氏在零售管理和店鋪經(jīng)營方面，我們究竟能學(xué)到什么？第四，由于資本的掣肘效應(yīng)，本土化妝品連鎖店大都游獵在加盟體系中，相反，以直營制為經(jīng)營模式的屈臣氏對本土連鎖又有什么參考意義？第五，屈臣氏快速的本土化擴張攻勢很大程度上得益于其資本能量的釋放，面對資本不足、免疫力缺失，難道本土化妝品零售連鎖企業(yè)只有坐以待斃？第六，在零售行業(yè)里，還有沒有比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)？更值得本土化妝品零售連鎖企業(yè)去尊重和研習(xí)？

　　懷揣問題，著眼思考。筆者終于驚喜地找到了答案，發(fā)現(xiàn)了有一家比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)。

　　就屈臣氏和7—11兩個店鋪品牌系統(tǒng)的綜合競爭情況，筆者將相關(guān)指標(biāo)匯總?cè)缦拢?/p>

銷售旺季的商品供應(yīng)效率。

　　第八，在天氣管理方面。7—11依照天氣變化因素組織商品訂單計劃，開展店鋪日常經(jīng)營活動，已經(jīng)為沃爾瑪、家樂福等眾多大型國際零售巨頭所效法和借鑒。

　　第九，在非主營業(yè)務(wù)收入開發(fā)方面。首先，針對系統(tǒng)外部：7—11推出了極為嚴(yán)格、相對苛刻的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻和管理制度，通過建立靈活高效的組織管理體系，有效地將商品間接收益和邊際貢獻放大到了生產(chǎn)力的極致規(guī)模水平；其次，針對系統(tǒng)內(nèi)部：7—11不斷利用電子商務(wù)平臺向新興市場進行滲透和擴張，積極改進支付方式，擴展業(yè)務(wù)范圍，通過電子商務(wù)提供物流及結(jié)算支持?！　?/p>

　　行業(yè)借鑒和跨界學(xué)習(xí)

　　7—11，作為一家全球化的連鎖便利店零售巨頭，似乎同我們行業(yè)零售的參照性和關(guān)聯(lián)度不大。在筆者看來，其實不然。雖然屈臣氏和7—11兩相對比，7—11同行業(yè)的緊密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厲的攻勢已經(jīng)對本土化妝品店的生存和發(fā)展提出了通關(guān)考驗。但是，大家悉心想來，屈臣氏模式的復(fù)制基因和可操作性又有多少呢？！

　　梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香。

　　通過前面7—11和屈臣氏的綜合競爭指標(biāo)匯總分析，我們則不難看出：依托在不同經(jīng)營模式下的兩個零售店鋪品牌，均有著其鮮明的競爭個性。

　　置身行業(yè)，放眼眾多的本土化妝品連鎖店，很多經(jīng)營者還處于混業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，一味游弋和自我陶醉在名品名店的產(chǎn)品品牌零售爭奪戰(zhàn)之中，對于店鋪品牌的建設(shè)和推廣疏于作為，而是一味地大肆過度發(fā)展加盟店的數(shù)量，沒有有效的店鋪管理和系統(tǒng)流程做支持，無論是加盟制還是直營制的道路都會變的異常崎嶇。

　　放眼時下，本土化妝品零售連鎖行業(yè)，已經(jīng)發(fā)展到一個市場洗盤和資源整合的加速競爭階段，在強化單店績效指標(biāo)和軟實力提升的前提下，面對直營制和加盟制的兩難抉擇時，敢于打破行業(yè)常規(guī)、突破自我瓶頸，及早導(dǎo)入異業(yè)的行業(yè)借鑒和跨界學(xué)習(xí)則成了事半功倍的捷徑。

　　基于此，筆者認(rèn)為：同屈臣氏相比，不但7—11更適合中國國情和行業(yè)現(xiàn)狀，更值得借鑒和學(xué)習(xí)，因為，7—11比屈臣氏更值得尊重，也更偉大！