20世紀90年代中期，迪克·福爾德接任雷曼兄弟公司CEO，當時公司內(nèi)部內(nèi)訌不斷，但雷曼的業(yè)務還算不錯。后來，福爾德在公司內(nèi)部倡導團結(jié)與合作，并將其作為員工激勵的重要指標。到2008年倒臺時，雷曼幾乎稱得上是“華爾街上最團結(jié)的公司”。
雷曼是因為過于團結(jié)而導致破產(chǎn)的嗎？公司中的沖突，不是一直被視作吞噬效率的病毒嗎？
博斯公司的兩位資深咨詢顧問莎依·妮可·喬妮和戴蒙·貝耶在他們的新書《合理的對抗：卓越領(lǐng)導者如何利用良性沖突驅(qū)動績效、創(chuàng)新以及價值創(chuàng)造》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中，卻提出了相反的觀點：一個高效而健康的組織必須能容許一定數(shù)量的“合理沖突”存在，因為它們才是推動績效提升、降低運營風險、激發(fā)創(chuàng)新成果以及培養(yǎng)下一代接班人的不竭動力。
喬妮和貝耶認為，一直以來，團結(jié)的力量被過分高估。事實上，每個人在單獨從事某些創(chuàng)造性活動時，大腦中都會同時有各種彼此沖突的意見存在，而創(chuàng)新的火花正是在這些意見相互摩擦碰撞中所產(chǎn)生的。
例如，如果你是一家創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導者，或者正要對組織中的某些核心部分進行變革，內(nèi)部意見如果出奇一致顯然是個不正常的現(xiàn)象。如果沒有不同的意見，這類決策很可能會發(fā)生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
與充斥著各種分歧與爭議的組織會導致員工無所適從一樣，“過分團結(jié)的組織”同樣缺乏把工作做到最好的動力。喬妮和貝耶援引了美國壓力研究所主席保羅·洛奇的一項研究結(jié)果證明，對于個人而言，隨著壓力增長，效率會相應提高，但在達到某個拐點之后，效率又會急劇下降。他們在近十年的企業(yè)研究中也發(fā)現(xiàn)，那些取得巨大成就的團隊中，雖然存在沖突，但領(lǐng)導者卻能控制并利用沖突，使之成為一種利于企業(yè)和團隊成長的積極因素。
那么，怎樣才算是“合理的沖突”呢？
喬妮和貝耶認為，“合理的沖突”包含兩種特征。其一，它必須是為了“合理之事”而爭，這些“合理之事”包括對某一決策的可行性的疑議，或是有關(guān)對數(shù)據(jù)背后所反映的問題的不同理解。其二，它必須以“合理的方式”來開展，領(lǐng)導者必須能對沖突的走向進行引導并做出最終裁決，以保證沖突雙方在整個過程中信息交換的有效性和沖突本身的積極意義。
“鼓勵員工以正確的方式進行有意義的爭論”，這是個大多數(shù)領(lǐng)導者早就明白的道理，但喬妮和貝耶發(fā)現(xiàn)，真正能成功實踐的人卻很少。大多數(shù)領(lǐng)導者要么是放任那些“無效的沖突”，使組織中功能失調(diào)、效率下降的問題更加放大化；要么干脆屏蔽掉一切爭執(zhí)，安于追求表面的一致。
為了幫助領(lǐng)導者更準確地辨識出哪些是“因合理之事而起的沖突”，它們是否在以“正確的方式”開展，喬妮和貝耶首先明確了組織中普遍存在的三類“不合理沖突”：一類是以錯誤的方式開展的無效沖突，沖突雙方甚至根本不是在圍繞同一個核心問題而爭吵不休；第二類是沖突本身具有合理的意義，卻以一種錯誤的方式在展開，這會使一些重要的沖突在實際發(fā)生中無法達到其應有的效果；第三類是以正確的方式開展無效沖突，即對一些無關(guān)痛癢的問題開展探討與辯論。
而要確定沖突是否因合理之事而起，首先必須明確引發(fā)沖突的根本問題是什么，只有將沖突的意義明確出來，讓所有人看到實際的價值，才可能激勵他們?nèi)ブ泵鏇_突本身；其次，領(lǐng)導者必須將判斷的標準指向企業(yè)未來的發(fā)展，為了過去的事而爭辯、抱怨，本來就是一種“無效的沖突”；第三，領(lǐng)導者還需要賦予沖突一個明顯高于組織利益的崇高目的，如為提升客戶的生活品質(zhì)，或讓世界更適合人類生存，這些目的看似空泛，卻能讓員工放下個人利益，并敢于嘗試一些過去從未設(shè)想過的工作方式。
同時，喬妮和貝耶也提醒管理者，這類沖突的解決過程更像是一場體育競賽，而不是一場戰(zhàn)爭，它必須有明確且公認的游戲規(guī)則。
兩位作者列舉了微軟、高盛、麥肯錫等企業(yè)內(nèi)部健康適度的壓力環(huán)境。微軟在發(fā)展初期，曾以工程師們愛爭論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內(nèi)部比拼等企業(yè)文化而廣為人知。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑默都是出了名的刺兒頭，喜歡對著員工大吼大叫。而在金融與咨詢領(lǐng)域中，高盛和麥肯錫也都以內(nèi)部競爭激烈著稱。但這些公司的領(lǐng)導者之所以能利用合理的沖突創(chuàng)造出積極的價值，無不遵循著上述原則。而在為一些世界500強企業(yè)提供咨詢服務時，喬妮和貝耶也發(fā)現(xiàn)，他們總結(jié)出的這些原則確有其效。“合理的沖突”在經(jīng)過正確的引導之后，能讓身處其中的每一個人，甚至包括失敗者，都收獲頗豐。
經(jīng)過從實踐到理論再返回實踐中進行驗證的全過程，該書得出最終的結(jié)論：是時候承認“沒有沖突的團隊不是最佳的和最終的組織形式”了。那些面對現(xiàn)實，并能恰如其分地平衡組織內(nèi)的合作和競爭關(guān)系的領(lǐng)導者，才是取得最終勝利的人。
《紐約時報》對該書的評價是：“管理人與人之間的張力，并讓不同的觀點進行碰撞，原本就是領(lǐng)導者應當掌握的平衡術(shù)中的一部分；但駕馭這類沖突，使企業(yè)因此走向成功則是另一個常常被人們忽略的問題。”