多數(shù)企業(yè)在危機(jī)中掙扎時，一些企業(yè)反而會感謝危機(jī)賜予自己的機(jī)會，大眾汽車就是這樣。面對豐田的麻煩，大眾如何調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略？如何在2009年不俗的成績單上再添佳績，迎接挑戰(zhàn)，再續(xù)傳奇？

    天賜良機(jī)

    請先看一個寓言故事。由于氣候環(huán)境發(fā)生劇變，動物們的生存面臨極大威脅，連老虎和獅子也陷入饑寒交迫的境遇。一天，同樣饑餓的老虎和獅子發(fā)現(xiàn)了一頭受傷的小鹿，為了得到美味，老虎和獅子拼盡全身力氣進(jìn)行了一番爭斗，勢均力敵的雙方最后兩敗俱傷。此時，一直隱身于附近的狼瞅按時 機(jī)，叼走了小鹿。老虎和獅子眼睜睜地看著，萬般無奈……

    近三年的全球汽車市場何其相似：

    2007年，通用汽車以936.9萬輛的總銷量，以僅僅超過豐田汽車0.3萬輛的微弱優(yōu)勢驚險衛(wèi)冕冠軍寶座；

    2008年，厚積薄發(fā)的豐田汽車終以897萬輛的銷量成為全球銷量冠軍，通用汽車這一年賣出了840萬輛車；

    2009年，全球深陷金融危機(jī)，汽車市場亦未能幸免。當(dāng)年，豐田汽車（合并大發(fā)、日野）銷售781萬輛。而來自狼堡的大眾汽車銷售630萬輛，但如果考慮到在當(dāng)年年底大眾收購鈴木19.9%的股份，兩家公司的合計年銷量已經(jīng)達(dá)到了860萬輛。

    在金融風(fēng)暴的大背景下，車壇競爭跌宕起伏，拋開競爭的勝負(fù)不談，我們不禁會思考：為什么會是大眾？

    2007年底，大眾公司在其發(fā)表的全球長期戰(zhàn)略中，曾明確宣布要在2018年超越豐田，并實現(xiàn)銷售1000萬輛。外界對其戰(zhàn)略卻多持懷疑態(tài)度，畢竟，當(dāng)時大眾與豐田汽車的差距有300多萬輛，而豐田的盈利能力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他公司，表現(xiàn)出極強(qiáng)的持續(xù)競爭力。

    但是，至少有一個人對此目標(biāo)深信不疑，他就是大眾集團(tuán)總裁文德恩。2007年年初上任以來，他引領(lǐng)大眾朝著2018計劃的目標(biāo)大步前行，穩(wěn)健而又不失大膽地啟用嶄新的戰(zhàn)略營銷觀念，勇敢地抓住了幾次重要的歷史機(jī)遇。尤其是在2009年，豐田“召回門”事件爆發(fā)，一時間，以品質(zhì)著稱的豐田汽車被市場不斷質(zhì)疑，這給了一直虎視眈眈的大眾汽車千載難逢的機(jī)會。

    大眾的戰(zhàn)略營銷思路

    在2009年底收購鈴木汽車19.9%的股份并成為其最大股東之后，大眾汽車的年度總銷量達(dá)到860萬輛，可以說在一定程度上提前實現(xiàn)了其2018計劃。這一切不僅僅是機(jī)緣巧合，我們更應(yīng)看到大眾汽車過去幾年中清晰的戰(zhàn)略營銷思路。

    繼續(xù)強(qiáng)化多品牌戰(zhàn)略，并不斷豐富其產(chǎn)品線。市場份額是大眾汽車挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要資本，足夠的市場份額需要有差異化的細(xì)分市場品牌和豐富的產(chǎn)品線來支撐。目前，大眾旗下?lián)碛惺畟€汽車品牌，覆蓋平民品牌（VW、斯柯達(dá)、西亞特）、豪華品牌（奧迪）、頂級豪華車品牌（賓利）、超級跑車（保時捷、布加迪、蘭博基尼）、卡車（斯堪尼亞）及大眾商用車全品牌陣營，陣容空前強(qiáng)大。大眾采取的是獨立的品牌發(fā)展策略，各品牌相互之間的區(qū)隔非常明顯。

為了保持各品牌的產(chǎn)品競爭力，大眾非常重視產(chǎn)品線的不斷完善：大眾目前生產(chǎn)180個車型，產(chǎn)品線幾乎覆蓋了所有目標(biāo)客戶。不僅如此，為實現(xiàn)其2018計劃，大眾集團(tuán)于2008年9月宣布：未來3年將投資95億歐元(140億美元)用于大眾品牌的新車研發(fā)和工廠建設(shè)，其中產(chǎn)品開發(fā)將占到100億美元。

    合縱連橫，為大眾贏得了堅固的戰(zhàn)略平臺和發(fā)展空間。2009年8月13日，大眾與保時捷達(dá)成有關(guān)合并的綜合協(xié)議，2009年底前大眾以33億歐元價格購買保時捷42％股權(quán)，雙方合并為一個新的汽車集團(tuán)。當(dāng)天，文德恩宣布：“大眾和保時捷為共同的未來邁出了決定性的一步，新公司完全有條件成為汽車業(yè)內(nèi)的頭號制造商。”然而就在此一年之前，保時捷CEO維德金也發(fā)表過類似的講話，當(dāng)時大眾正面臨被保時捷收購的局面?？墒?，隨后愈演愈烈的金融危機(jī)拯救了大眾，由于舉債過多，保時捷的收購計劃被迫中止。大眾獲得反收購的機(jī)會并最終成功。也許，大眾公司會在心中默念：感謝危機(jī)。

    在消除掉臥榻之側(cè)隱患的同時，大眾汽車的品牌結(jié)構(gòu)也得以進(jìn)一步豐富。對外，大眾汽車也尋找到了一個非常理想的戰(zhàn)略合作伙伴——鈴木汽車公司。2009年底，大眾出資2225億日元，收購了鈴木汽車公司19.9%的股份，同時成為其最大股東。收購?fù)瓿珊?，鈴木方面表示，雙方的合作將主要集中在交換小型車和柴油發(fā)動機(jī)技術(shù)等方面。如我們所知，鈴木汽車在日本和印度擁有一定的市場份額，因此大眾與鈴木的合作肯定不只是技術(shù)交換這么簡單，打入豐田的大本營，同時拓展印度這一擁有巨大潛力的新興市場才是大眾真正的戰(zhàn)略意圖。

    發(fā)展低端車系，降低成本，提高性價比。大眾汽車的技術(shù)優(yōu)勢明顯，但居高不下的成本已經(jīng)成為大眾獲取更多市場份額的一個瓶頸。在美國，消費者就抱怨大眾車不但小，而且貴，帕薩特比同級別的凱美瑞要貴30%。為此，大眾汽車修改了其在美國的市場策略，準(zhǔn)備以較低廉的價位在美國銷售大眾轎車，而且，大眾在美國投放的車型將在未來五年內(nèi)增加至14款，尤其要在中級轎車這一重要領(lǐng)域與豐田進(jìn)行全面競爭，據(jù)悉，新款帕薩特售價將從2萬美元起步，而在此之前的售價卻高達(dá)2.8萬美元以上?，F(xiàn)在，美國消費者對大眾的印象已經(jīng)逐漸改變，在2009年J.D.Power調(diào)查中，大眾在37家車廠中排名由2008年的第24名上升至第15名。

    積蓄能量，布局新興市場。成熟市場的成長空間接近于零，因此能否在新興市場中獲得領(lǐng)先將奠定大眾未來競爭的基本格局。大眾對此有非常清晰的規(guī)劃和舉措：2018戰(zhàn)略計劃中，未來銷量的增長將主要來自于中國、巴西、俄羅斯、印度、美國等五個國家，除美國外的四個市場正是經(jīng)濟(jì)充滿活力的“金磚四國”。2009年3月26日，大眾中國啟動了2018計劃，計劃至2018年在中國地區(qū)的銷量達(dá)到200萬輛。與計劃相配合，大眾將在中國投資逾40億歐元，用于南京工廠和成都工廠的擴(kuò)建以及新產(chǎn)品的開發(fā)投入。2010年至2012年，大眾將在中國推出20款新車型和改款車型。

    另外，大眾認(rèn)為2015年俄羅斯有可能成為世界第三大汽車消費市場，而大眾也將在俄羅斯市場投放新POLO；印度方面，大眾將建設(shè)第二工廠，產(chǎn)能為11萬輛，并借助鈴木公司在印度的市場經(jīng)驗快速提升其市場份額；大眾還將擴(kuò)大在美國市場的占有率，為此將投放專為美國市場開發(fā)的奧迪以及新帕薩特等車型。

車壇霸主不好當(dāng)

    連接機(jī)遇與成功之間的橋梁是挑戰(zhàn)。大眾憑借自身準(zhǔn)確、靈活的戰(zhàn)略營銷，及時把握住了歷史性的機(jī)遇。但經(jīng)驗表明，車界霸主并不好當(dāng)，大眾還須小心應(yīng)對以下嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

    挑戰(zhàn)一：全球化的市場，需要大眾具備開放性的經(jīng)營文化。

    大眾汽車是一家優(yōu)秀的企業(yè)，具備純正的“德國血統(tǒng)”：質(zhì)量精良，追求技術(shù)，程序嚴(yán)謹(jǐn)。但是，作為一家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，大眾面對的將是較之以往更為全球化的市場，多元化的文化，差異化的消費行為……那么，企業(yè)是否具備開放性的經(jīng)營文化就顯得非常關(guān)鍵。當(dāng)面對不同的消費者，不同的員工，不同的政府環(huán)境，大眾必須以更加開放的視角，更加包容的文化來完成相互的適應(yīng)和融合，過于僵化的思維和行為習(xí)慣將使企業(yè)付出高昂的代價。

    挑戰(zhàn)二：提高對市場的關(guān)注，重視并滿足客戶需求。

    大眾汽車的技術(shù)優(yōu)勢非常明顯，這源于大眾對技術(shù)的天生熱愛。但促成客戶購買的不僅僅是技術(shù)，還有其他重要因素。比如，產(chǎn)品的舒適性需求，品牌的情感訴求，合適的性價比等。技術(shù)的優(yōu)勢也許能夠讓消費者產(chǎn)生崇拜，卻不一定能夠讓消費者產(chǎn)生購買，一臺“技術(shù)過剩”的汽車并不能贏得市場的青睞。在這方面，豐田其實一直做得不錯。比如，豐田首先考慮的是顧客關(guān)注什么，然后再考慮如何以最經(jīng)濟(jì)的成本來滿足這一需求，這也許就是豐田車總是能比同級別的歐美車系價格低，但單車盈利卻高的一個主要原因。為實現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最終目標(biāo)，大眾需要在技術(shù)和成本之間重新找到一個合適的支點，實現(xiàn)二者的平衡。

    挑戰(zhàn)三：重新整合合資公司資源，釋放現(xiàn)有潛能。

    在中國市場，大眾創(chuàng)立了第一家汽車合資公司，并且迅速獲得了中國汽車市場的絕對優(yōu)勢地位。然而，其在中國的發(fā)展并不一帆風(fēng)順，在桑塔納空前成功之后，大眾公司在中國市場略顯保守，例如在價格策略上，應(yīng)該可以抓住更多的機(jī)會，利用自身優(yōu)勢以打壓競爭者。

    并行的南北大眾，今后顯然需要繼續(xù)降低生產(chǎn)成本，以形成競爭合力，避免“左右互搏”的情形發(fā)生?？傊蟊娫诎l(fā)起向1000萬輛目標(biāo)沖擊的時候，不但要重視市場增量，更要盤活自己的“存量”，理清合作方式、戰(zhàn)略定位，繼續(xù)釋放現(xiàn)有潛能。

    挑戰(zhàn)四：質(zhì)量與數(shù)量的平衡。

    在實現(xiàn)從600萬級跨越到1000萬級的過程中，大眾汽車不乏前車之鑒。其實豐田在“召回門”爆發(fā)之前，就已經(jīng)意識到自身存在的質(zhì)量風(fēng)險，2009年8月11日，出任豐田汽車社長才兩個月的豐田章男宣布：放棄奪取全球15%市場份額的目標(biāo)，將工作重心回歸到汽車質(zhì)量與用戶需求上。一個客觀的事實是：數(shù)量的劇增，經(jīng)常伴隨著質(zhì)量問題的出現(xiàn)，“精益生產(chǎn)”的典范——豐田亦未能避免。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的大眾汽車并非對質(zhì)量頑疾就能夠天然“免疫”，因此如何有效地保證質(zhì)量水準(zhǔn)將是大眾必須面對的一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

    挑戰(zhàn)五：新技術(shù)帶來的機(jī)會與威脅。

    傳統(tǒng)的汽車技術(shù)已經(jīng)非常成熟，現(xiàn)有的技術(shù)領(lǐng)域越來越呈現(xiàn)出同質(zhì)化趨勢，任何一家企業(yè)想要通過技術(shù)壁壘實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢，從而獲得超額利潤已經(jīng)非常困難。

而且，能源供應(yīng)緊張已成為世界未來發(fā)展的一個基本約束條件，“低碳經(jīng)濟(jì)”業(yè)已成為全球共識，因此業(yè)界開始從新能源汽車方向?qū)ふ宜{(lán)海。一時間，眾多新能源汽車紛紛登場，混合動力、燃料電池、生物燃料、氫動力、純電動……不勝枚舉。文德恩曾經(jīng)表示，在新能源汽車方面，大眾汽車不是最快的，但是將提供最好的產(chǎn)品。然而，如果不能在新能源領(lǐng)域獲得突破性的領(lǐng)先優(yōu)勢，大眾現(xiàn)在為獲得領(lǐng)先所作的努力將沒有意義，并且這樣的領(lǐng)先很有可能對企業(yè)將來的發(fā)展形成“反向制約”。

    金融風(fēng)暴之中，汽車行業(yè)仍然是暗潮涌動。雷諾日產(chǎn)結(jié)盟戴姆勒，菲亞特聯(lián)姻克萊斯勒，無一不劍指王冠……如今的大眾，既是挑戰(zhàn)者，又是被挑戰(zhàn)者。那么，先機(jī)在握的大眾能否為車界再次譜寫一段傳奇？讓我們拭目以待。