近1／4個(gè)世紀(jì)以來,Gardens Alive!一直專注于通過直郵銷售園藝方面的產(chǎn)品。2008年,通過收購兩家禮品公司——Bits and Pieces和The Paragon公司之后,該公司的業(yè)務(wù)得以拓展。2009年,該公司又收購了6家公司,使其業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)展。目前日用百貨和禮品業(yè)務(wù)占到其整體1.7億美元銷售額的40%。公司的創(chuàng)建人和主席Niles Kinerk先生說:“我們不像一些財(cái)務(wù)型買家那么急迫,我們只有在看到協(xié)同效應(yīng)時(shí),才會(huì)去并購。”

　　Kinerk于1984年創(chuàng)立了園藝研究中心,專注于研究園藝病蟲防治,1988年更名為“Garden Alive!”。公司成立的第一年,郵寄了2500萬份直郵目錄,獲得325份訂單,第二年訂單增加到3000份,第三年2萬份,第四年6萬份。1997年公司收購了瀕臨破產(chǎn)的AudubonWorkshop公司,該公司出售植物、鳥類喂食工具。2001年7月,Gardens Alive!斥資1075萬美元收購了Foster & Gallagher公司的園藝部門。沉寂了7年之后,Garden Alive!再次掀起了一波收購的熱潮。

　　如何對(duì)收購的資產(chǎn)進(jìn)行整合？Kinerk表示,整合最大的挑戰(zhàn)就是將新公司納入Gardens Alive!的運(yùn)營系統(tǒng)中,這樣就不需要維持多個(gè)平臺(tái)了。對(duì)Bits and Pieces公司的整合應(yīng)該是所有案例中最有挑戰(zhàn)的一次。“我們的倉庫有一定的空間,但是不足以容納Bits and Pieces的貨品,所以我們需要在倉庫中搭建中間樓層。”這是非常花時(shí)間的,也為現(xiàn)有的員工帶來了很大的壓力。

　　正是因?yàn)閭}庫空間不足的考驗(yàn),使Garden Alive!租用了更大的倉庫空間,這樣一來,未來的并購就不會(huì)遇到這樣的問題了。目前,Garden Alive!在費(fèi)爾菲爾德?lián)碛信渌椭行?還在劉易斯堡建立了倉庫/物流中心。每次并購之后,訂單滿足率在接管的那一刻起得到提高。“在接管新的產(chǎn)品線時(shí),我們需要學(xué)習(xí)一些新的東西,但這些并不是太難,包括如何包裝禮物品類的產(chǎn)品,如何包裝易碎的東西。”Kinerk隨著并購經(jīng)驗(yàn)的增多,整合過程變得越來越順利。“我們建立起了專門的并購部門,其中包括來自各個(gè)事業(yè)單元的人。”