這個(gè)案例提出一個(gè)對(duì)中國(guó)本土企業(yè)家非常有價(jià)值的命題企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力邊界與多元化戰(zhàn)略選擇。這是本土企業(yè)家們?nèi)狈φJ(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略性問(wèn)題，許多著名的企業(yè)家在解決這一問(wèn)題時(shí)曾付出高昂的學(xué)習(xí)成本，例如萬(wàn)科集團(tuán)在20世紀(jì)末上市后的多元化實(shí)踐、2000～2003年聯(lián)想集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略失誤、三九集團(tuán)的多元化之殤等，這些企業(yè)的多元化失敗，從一方面證明我們的本土企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)管理能力，使他們一度出現(xiàn)戰(zhàn)略性判斷方面的錯(cuò)誤，最終使企業(yè)付出慘痛的代價(jià)。

　　縱觀世界500強(qiáng)企業(yè)，除極其特殊的個(gè)別企業(yè)，如美國(guó)GE，極大多數(shù)企業(yè)是基于追求專業(yè)化的成功。這并不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈Χ嘣臎_動(dòng)，而是經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次多元化實(shí)踐后用失敗經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的經(jīng)營(yíng)原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力是有邊界的，恪守邊界基業(yè)永固。

　　案例中東江集團(tuán)董事長(zhǎng)李長(zhǎng)江先生已被自己以往的成功經(jīng)驗(yàn)、狹窄的管理視野逼到懸崖邊，此時(shí)無(wú)論國(guó)航公司提出什么合作條件，他都應(yīng)該理智的接受，因?yàn)檫@是他拯救東江集團(tuán)的最后機(jī)會(huì)。

　　首先，傳統(tǒng)的投機(jī)思想，在資本密集型航空領(lǐng)域無(wú)法奏效。

　　中國(guó)航空市場(chǎng)特別是國(guó)內(nèi)航線，民營(yíng)航空企業(yè)處于被排擠和受打壓的尷尬境地，生存環(huán)境極其惡劣。國(guó)內(nèi)航空市躇本上是一個(gè)被三大國(guó)有航空公司壟斷的市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)生活中四家開航的民營(yíng)航空公司，或被國(guó)有航空收購(gòu)、或被地方政府注資控股、或破產(chǎn)關(guān)閉，基本上已全軍覆滅。

　　當(dāng)然，除了惡劣的環(huán)境外，民營(yíng)航空企業(yè)在經(jīng)營(yíng)思想方面存在的不良投機(jī)行為，也是造成他們短命的一個(gè)重要因素。投資航空業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)家們，多是懷著以8000萬(wàn)元入市、獲得飛行許可證、包租1～2架飛機(jī)開航，再包裝高價(jià)出售獲得數(shù)倍的收益。這是他們的游戲思路。

　　問(wèn)題是這種傳統(tǒng)的投機(jī)思想，在資本密集型航空領(lǐng)域無(wú)法奏效，就像李?yuàn)檴櫡治龅哪菢?，航空業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)行業(yè)，與民營(yíng)企業(yè)家以往所處的傳統(tǒng)靜態(tài)行業(yè)有著本質(zhì)的不同，它需要資本的持續(xù)性大投入，如果沒(méi)有一定的資本基礎(chǔ)，其結(jié)果就是將自己推進(jìn)一個(gè)陷阱。

　　其次，李長(zhǎng)江以往獲得的成功，是基于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維的成功。

　　他和他的東江集團(tuán)所進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本上是以地區(qū)市場(chǎng)為核心、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為邊界的業(yè)務(wù)鏈，對(duì)于這條業(yè)務(wù)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)和國(guó)家的管控政策，基本上較為熟悉，其經(jīng)營(yíng)核心是旅游，是緊密圍繞旅游為主的核心業(yè)務(wù)以及其衍生出的附屬業(yè)務(wù)，這些附屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目的是為了更好地服務(wù)旅游主業(yè)、提升主營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量。

　　但是，航空業(yè)務(wù)是一種現(xiàn)代化的業(yè)務(wù)形態(tài)，它涉及現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念、先進(jìn)的管理思想、國(guó)際化戰(zhàn)略視野、高技術(shù)人才和大量投資資本。航空業(yè)務(wù)是旅游業(yè)務(wù)中的一個(gè)運(yùn)輸工具，但這種工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出旅游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力范圍。

　　在西方國(guó)家的航空界也有過(guò)“旅游+航空”的實(shí)踐，曾有一家著名的美國(guó)航空公司，設(shè)想以自己高額的乘客流量，構(gòu)建航空客運(yùn)+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐飲服務(wù)+景區(qū)旅游的業(yè)務(wù)鏈，最后非航空業(yè)務(wù)成為一個(gè)吞噬航空業(yè)務(wù)的巨大包袱而以失敗告終。

　　在東江集團(tuán)的旅行游客中，僅有10%的游客是航空客戶也證明李長(zhǎng)江初期為東江集團(tuán)構(gòu)建的“旅游+航空”模式是缺乏科學(xué)決策依據(jù)的不切實(shí)際的幻想之作。

　　再次，目前企業(yè)基本失去造血功能，隨時(shí)都面臨著破產(chǎn)威脅。

　　以東江集團(tuán)目前總體經(jīng)濟(jì)狀況：高負(fù)債率、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)低迷、其他業(yè)務(wù)流動(dòng)資金被航空業(yè)務(wù)占用、航空業(yè)務(wù)遭遇國(guó)家高油價(jià)和商旅客戶流失，企業(yè)基本失去造血功能，隨時(shí)都面臨破產(chǎn)威脅。

　　在失去國(guó)際資本的援助后，擺在李長(zhǎng)江及其東江集團(tuán)面前的最佳戰(zhàn)略選擇是剝離航空業(yè)務(wù)，終止東江航空對(duì)集團(tuán)其他業(yè)務(wù)的抽血功能，將集團(tuán)資源集中到傳統(tǒng)旅游業(yè)務(wù)方面，利用具有良好現(xiàn)金生產(chǎn)能力的旅游業(yè)務(wù)，使集團(tuán)盡快恢復(fù)生機(jī)。

　　以李長(zhǎng)江和東江集團(tuán)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)管理努力，應(yīng)為自己設(shè)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的邊界線，嘗試從多元化的“旅游+航空”模式向旅游產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸，堅(jiān)持“旅游+景區(qū)”為核心的旅游經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期穩(wěn)健的發(fā)展。