IBM全球企業(yè)咨詢服務部合伙人/索爾·貝爾曼

　自上個世紀90年代起，中國的制造企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。到了21世紀的今天，中國正逐漸成為名副其實的“世界工廠”和“制造中心”，然而，各大制造企業(yè)在不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，也正在受到產(chǎn)品同質化、利潤率不斷下降，以及消費者需求日益嚴苛的挑戰(zhàn)。與此同時，繼2008年以來席卷全球的金融危機引發(fā)了一系列的全球實體經(jīng)濟危機，中國占多數(shù)的制造企業(yè)亟須走出一條通向差異化和可持續(xù)發(fā)展的新路。

消費者的需求日益嚴苛
 

　　以產(chǎn)品為導向的傳統(tǒng)制造企業(yè)在鎖定消費者需求方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。消費者越來越多地體現(xiàn)出對個性化產(chǎn)品、增值服務及完整解決方案的不同需求。
 

　　2007年全球消費電子類產(chǎn)品消費者調研顯示，82%的消費者將服務列為極其重要的購買考慮因素，這標志著服務已取代價格和品牌，成為第二大重要的購買考慮因素。
 

　　同時，日益見多識廣的消費者試圖尋找更加個性化、符合個人身份及性格特征、更能滿足個人“獨特”需求的產(chǎn)品。他們對服務的需求也不再局限于傳統(tǒng)意義上的送貨和售后服務，而是貫穿于整個產(chǎn)品的生命周期能否帶來更便捷購買體驗的服務。蘋果公司iPhone產(chǎn)品的熱賣正是由于其最大限度地滿足了消費者的這種需求。不同于傳統(tǒng)意義上的手機廠商，蘋果公司借助海量的游戲和多媒體應用軟件下載服務為眾多不同需求的消費者提供了無窮的娛樂體驗。
 

　　另外，快節(jié)奏的生活讓消費者越來越厭煩于逐一選購產(chǎn)品，轉而青睞一站式的服務和完整的解決方案。比如說，在家居方面的消費者已實現(xiàn)了從需要一個“房子”到需要一個“家”的轉變，更加期盼一體化的涵蓋設計、裝修、家具和家電的整體服務。
 

　　與此同時，隨著科技的進步，企業(yè)研發(fā)的技術門檻正在不斷地降低，通過研發(fā)創(chuàng)新實現(xiàn)突破性變革也變得越來越困難，因而產(chǎn)品正日益同質化。企業(yè)更加難以通過產(chǎn)品和價值的獨特性來鎖定消費者，單靠技術競爭策略已難以奏效，轉而只能求助于價格戰(zhàn)來增加產(chǎn)品的銷量，從而陷入利潤率不斷下滑的惡性循環(huán)。
 

　　基于上述原因，面對日益嚴峻的行業(yè)競爭，領先的跨國企業(yè)已紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心走向服務導向的戰(zhàn)略轉型。
 

　　從1996年開始，服務業(yè)轉型浪潮波及全球，自此，純制造業(yè)企業(yè)正在減少，服務比重正在不斷增加。在一些歐美主要發(fā)達國家的制造業(yè)中，兼有服務和制造業(yè)務的企業(yè)已達20%以上，其中，美國制造業(yè)中服務比重高達58%，英國的服務比重已占制造業(yè)的30%。
 

　　以通用電氣為例，這家公司于上世紀80年代后期便開始在整家公司推行從以產(chǎn)品為中心到服務導向的轉型，為客戶提供金融、信息和產(chǎn)品等方面的增值服務和服務導向的解決方案。
 

　　轉型同時為通用電氣公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益：其業(yè)績達到了標準普爾平均業(yè)績的兩倍，到2005年，其服務業(yè)務對總利潤的貢獻已從轉型前的50%增長到70%。
 

　　當時，通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇表示，“我們對下個世紀通用電氣的定位是一家全球性的服務公司，同時出售高品質的產(chǎn)品。”
 

漸進式的服務轉型
 

　　與服務業(yè)在歐美國家的比重相比，中國服務業(yè)的比重還不足5%。由此應該看到，中國制造企業(yè)必須開始考慮向服務轉型，企業(yè)的服務業(yè)務還有非常大的拓展空間。
 

　　對于制造企業(yè)來說，向服務轉型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”的變革，也是一場從“短線”(一次性銷售收益)到“長線”(貫穿整個產(chǎn)品生命周期且長期而持續(xù)的服務模式)的盈利變革。這還將是一場顧客關系管理從“片面”到“全面”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。要在新的競爭環(huán)境中脫穎而出，企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品的價格、功能和質量上下工夫，還需要提高服務的質量和創(chuàng)新性。成功轉型的企業(yè)將能更好地體現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)造利潤并鎖定顧客。
 

　　因此就轉型的過程來看，從制造企業(yè)走向服務性企業(yè)，不能一蹴而就，而應是循序漸進的。根據(jù)向客戶提供服務的價值大小和業(yè)務模式的轉變程度，制造企業(yè)從聚焦產(chǎn)品的初始階段出發(fā)，可以選擇兩種轉型模式：提供基于產(chǎn)品的增值服務和脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務。如果企業(yè)致力于以服務為核心競爭力，將最終過渡到提供服務導向解決方案的成熟階段。
 

如何過渡到服務型企業(yè)
 

　　首先，聚焦產(chǎn)品的初始階段。此時的企業(yè)角色仍是傳統(tǒng)意義上的制造商，產(chǎn)品收入占據(jù)企業(yè)總收入的絕大部分，沒有服務項目或只提供最基本的產(chǎn)品服務，如售后維修服務。其次，演進到基于產(chǎn)品的增值服務模式。增值服務這個概念對很多企業(yè)并不陌生，逐漸開放的中國企業(yè)已開始意識到提供各種增值服務對鎖定消費者和企業(yè)顧客的重要性，相繼推出了各種增值服務，比如延長保修期，集設計、產(chǎn)品提供、施工于一體的“交鑰匙”工程等。
 

　　然而，如何打破現(xiàn)有的服務格局，創(chuàng)造出更多人無我有的新形服務，發(fā)現(xiàn)更多的服務機會？我們認為，在探尋增值服務機會時，一個重要的思路就是：站在客戶的角度去思考，去尋找客戶需要的服務。
 

　　具體而言，企業(yè)首先可以提供并管理基于自身產(chǎn)品的差異化服務，從總體上提升客戶的產(chǎn)品擁有體驗。服務項目既可以面向消費者，也可以面向企業(yè)客戶。增值服務不再單純是慣見的產(chǎn)品保障服務，而是能提高產(chǎn)品差異化的服務，以此來牢固地鎖定客戶。企業(yè)的盈利也不再僅依靠產(chǎn)品一次性的銷售收入，而是通過服務獲得持續(xù)的現(xiàn)金流。
 

　　研究表明，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同，服務帶來的銷售收入是產(chǎn)品收入的數(shù)倍，對于一些如飛機引擎等長生命周期的產(chǎn)品，服務可實現(xiàn)多達10倍于產(chǎn)品價格的利潤。
 

　　其次，脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務模式。與增值服務不同，這一階段的服務模式不再與自身原有產(chǎn)品綁定，而是將制造企業(yè)領先于市場的研發(fā)、供應鏈、銷售等運營能力向外延展為服務，提供給其他企業(yè)。這種“純粹”的服務表現(xiàn)為企業(yè)服務團隊的項目實施，其價值包括提供獨特的運營能力，如高新技術轉讓服務；或提升客戶企業(yè)的運營效率及降低運營成本，如各種外包服務。該模式的收入源于服務的項目傭金而非產(chǎn)品銷售所得。
 

　　最后，進入提供服務導向解決方案的成熟階段。這時的企業(yè)已不再是產(chǎn)品提供商而成為解決方案提供商，以服務為公司的核心競爭力。企業(yè)著力于挖掘和洞察客戶的潛在需求，利用強大的服務體系幫助客戶解決復雜的問題，交付給客戶“一攬子”、“一站式”的解決辦法和實施成果，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值。
 

IBM的轉型案例
 

　　作為從制造業(yè)向服務轉型的代表性企業(yè)，IBM走過了漫長曲折的變革之路。這家曾以各類電腦主機為主要產(chǎn)品的企業(yè)在20世紀90年代初期遭遇多重危機。一方面，IBM面臨著內(nèi)部管理問題。對客戶需求的認知不足、組織僵化，導致其服務組合不能反映市場需求，同時服務合約的收入和利潤不能滿足預期。另一方面，市場跡象顯示客戶不再滿足于傳統(tǒng)的軟硬件產(chǎn)品，導致核心市場的利潤下滑，同時硬件及相關服務日趨商品化，市場份額遭到新競爭對手的不斷蠶食。因此，IBM遭遇了連續(xù)3年的虧損，總額高達160億美元，并面臨被拆分的危機。
 

　　此時臨危受命的CEO郭士納敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個契機，即面對市場上涌現(xiàn)的大量產(chǎn)品提供商，客戶更期望整合——需要有人來幫助他們把功能的單一、分離的系統(tǒng)連接起來。IBM的轉型之路由此切入，轉型的目標是：擴展服務組合方案，深入客戶關系管理；通過網(wǎng)絡驅動的交易和電子交付產(chǎn)品減少客戶成本；深化服務合作伙伴關系；部署新的客戶關系模式和自動化技術以加深對客戶需求的理解，提升產(chǎn)品和服務的可用性，最終為客戶提供整合式、隨需應變的解決方案，為客戶帶來更多的價值。
 

　　IBM本來的供給組合多為單點式或捆綁式方案，將自身的軟硬件產(chǎn)品和服務單獨或捆綁起來銷售，面對的客戶主要是部門經(jīng)理和終端用戶；在提出“隨需應變”的戰(zhàn)略方向后，IBM更致力于幫助CEO、CIO等高層客戶解決那些能影響業(yè)務價值的問題，如增加收入和利潤、減少人工成本、管理資金及固定資產(chǎn)投資等。
 

　　通過堅持不懈的努力，IBM贏得了許多戰(zhàn)略型服務合同，如服務于寶潔公司的為期10年、價值4億美元的全球協(xié)議。根據(jù)合同，IBM為近80個國家的近萬名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務，包括工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理，還為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應用開發(fā)和管理服務，幫助其專注于其核心業(yè)務。
 

　　對于IBM的轉型之路，前任總裁郭士納總結道：“我在服務和產(chǎn)品公司都工作過。毋庸置疑，服務業(yè)務更難管理，管理服務流程所需的技巧是很不同的。業(yè)務模型不同，整個經(jīng)濟情況也很不同。這是一種你無法輕易獲得的能力。你需要在時間和資金上面投入多年的賭注，才能獲取通往成功之路的經(jīng)驗和規(guī)律。”