德魯克曾說：缺乏愿景和戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。而在中國企業(yè)最初的成長中，流浪都是在追逐令人目不暇接的機會。但是，當市場資源減少，企業(yè)從游牧式的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向農(nóng)耕式的時候，戰(zhàn)略的重要性日趨顯著。所以，一系列戰(zhàn)略規(guī)劃理論工具，像邁科爾·波特的“五力分析”、SWOT分析等等，在中國企業(yè)初期的戰(zhàn)略覺醒中重新走紅。

    不過，掌握了如何給企業(yè)的戰(zhàn)略開藥方，似乎并不能根治企業(yè)經(jīng)營中散漫、目標不明的頑癥?！敦敻弧冯s志的調(diào)查顯示：“有效的策劃而且得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%”，而大約70%的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位。因此，當2003年拉里·博西迪和拉姆·查蘭的《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》在中國出版時，幾乎成為企業(yè)界人手一本的熱門讀物，企業(yè)家們甚至言必稱“執(zhí)行”。這是樂于向下找原因的領(lǐng)導(dǎo)者們又一次迷途：盡管兩位作者在書中指出，將觀念付諸實踐的能力是職業(yè)經(jīng)理人最重要的素質(zhì)，但是如果不關(guān)注于戰(zhàn)略如何分解到企業(yè)運營的流程和標準評價體系中， 而是單純系于職業(yè)經(jīng)理人基于某種素質(zhì)所產(chǎn)生的行為，執(zhí)行力不過是“只管讓基層去做”的代名詞而已。

    對于戰(zhàn)略和執(zhí)行，孰輕孰重的爭論是沒有意義的。任何將戰(zhàn)略和執(zhí)行彼此分裂開來進行優(yōu)化的理論或工具，都可能帶來災(zāi)難性的后果。只重戰(zhàn)略，忽略執(zhí)行，就是在建設(shè)沒有基礎(chǔ)的空中樓閣；而只重執(zhí)行，忽略戰(zhàn)略，不過是在搭建永遠無法達到登天目標的巴別塔。

    并不是戰(zhàn)略制定好了，企業(yè)就能夠按照戰(zhàn)略設(shè)想的軌跡前進?？ㄆ仗m和諾頓的研究揭示出：平均來說，一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略。如果連與客戶接觸最密切的員工，以及創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程的操作人員都不了解公司戰(zhàn)略，他們肯定無法幫助公司有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，也因此造成戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的巨大鴻溝。

    博意門咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，即使那些明白戰(zhàn)略重要性的企業(yè)，也幾乎沒有人負責戰(zhàn)略執(zhí)行管理。目前中國的戰(zhàn)略執(zhí)行完全處于一種天然的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者或許明白執(zhí)行對戰(zhàn)略成功的重要，但組織中卻沒有一個專門的部門或團隊來協(xié)調(diào)所有將戰(zhàn)略化為行動的工作?，F(xiàn)實的情況是，大多數(shù)中國企業(yè)都缺少一個清晰、持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

    要有效地實施戰(zhàn)略，一個組織必須能夠清晰地描述戰(zhàn)略，合理地評價戰(zhàn)略并有效地管理戰(zhàn)略，三者合一，才構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略描述和衡量
 

    對戰(zhàn)略好壞的判斷，不是基于后驗的成功與否，而是看其獨立于戰(zhàn)略定位之外的綜合質(zhì)量水平。評價戰(zhàn)略的質(zhì)量主要有三方面的指標：戰(zhàn)略的清晰性、適合性和恰當性。

    戰(zhàn)略的清晰性是評價戰(zhàn)略質(zhì)量的重要維度之一，戰(zhàn)略是否清晰決定了員工的理解與認同的程度高低，而員工對戰(zhàn)略的認識與態(tài)度會進一步影響其工作的行為特征，并最終體現(xiàn)于執(zhí)行的績效上。只有當公司高層明確了需要做什么，員工才會知道應(yīng)集中精力在什么地方。比如，所有通用電氣的所有員工都知道他們的目標重點，就是杰克·韋爾奇著名的“第一或第二，否則整頓、出售或關(guān)門。”

    長江商學(xué)院所做的一項調(diào)查指出，中國企業(yè)的愿景確立與戰(zhàn)略規(guī)劃水平總體不合格，達不到比較清晰明確的程度。清晰性是中國企業(yè)在提高戰(zhàn)略質(zhì)量時首要學(xué)習的功課，他們需要明白厚厚的一疊戰(zhàn)略規(guī)劃文獻，遠不如一句簡單直白的話，因為信息越少，傳遞過程中產(chǎn)生偏差的可能性也就越小。

    “如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”?；谶@樣的理念，2000年，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭發(fā)表《戰(zhàn)略有麻煩？繪出你的戰(zhàn)略來》一文，提出“戰(zhàn)略地圖”的概念，以彌補平衡計分卡的不足，體現(xiàn)“將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作語言”的原則。

    戰(zhàn)略地圖提供了一種邏輯嚴密、前后一致的方式來描述戰(zhàn)略，其中的每一個主題都是戰(zhàn)略的一個“支柱”，包含其自有的戰(zhàn)略設(shè)想、因果關(guān)系和衡量指標。它展示了組織內(nèi)的各種資源是如何轉(zhuǎn)化為理想結(jié)果的，還能夠反映出不同的衡量單位以及資源消耗和行為結(jié)果之間的時間差。

    戰(zhàn)略地圖為企業(yè)提供了一種更為連貫、完整、系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理團隊也很容易在其中“按圖索驥”，勾畫出平衡計分卡不同維度之間的聯(lián)動關(guān)系。比如說，企業(yè)通過提高學(xué)習與成長維度的員工技能，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，即帶來了內(nèi)部流程的改善，在財務(wù)層面的直接反映就是運營費用和生產(chǎn)成本降低，而由于供貨周期也相對縮短，反映在客戶維度上即是客戶滿意度提高了，還因此加速了資金周轉(zhuǎn)，增加了收益，從而改善了財務(wù)維度的收益率和周轉(zhuǎn)率指標。

    戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對公司的戰(zhàn)略重點進行了定性的方向性的描述，而要對戰(zhàn)略進行管理，則還需要圍繞戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略目標，用平衡計分卡為其制定具體的其他要素（衡量指標，行動方案以及其他細節(jié)），并將公司的重要戰(zhàn)略目標，指標和行動方案分解和落實到下屬利潤中心和職能部門，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

    如何為戰(zhàn)略目標設(shè)定指標，看似簡單，但實際挑戰(zhàn)很大，也正因為量化指標的難度，才讓中國很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，止步于此，從而放任自然主義的戰(zhàn)略執(zhí)行方式。在運用平衡計分卡量化具體的戰(zhàn)略指標時，初期的工作量非常大，特別是首次為績效的四個維度建立因果聯(lián)系時，這項工作大概需要半年的時間。

    但是，這并不意味著平衡計分卡在提供四種方面的信息時就會更復(fù)雜，卡普蘭和諾頓在初次發(fā)表關(guān)于平衡計分卡的論文時就明確指出，要限制指標項目，減少過多的信息，以促使經(jīng)理人集中注意力于少量的關(guān)鍵指標。根據(jù)卡普蘭的經(jīng)驗，戰(zhàn)略平衡計分卡中應(yīng)有20－25個指標。

    戰(zhàn)略地圖具有清晰描述戰(zhàn)略的能力，而平衡計分卡具有將戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)進行鏈接的能力，它們是描述戰(zhàn)略、評價戰(zhàn)略的工具，而不是制定戰(zhàn)略的工具。這兩項工具綜合作用，最終體現(xiàn)為把組織的所有單元、流程和系統(tǒng)與戰(zhàn)略相協(xié)同的能力。

管理戰(zhàn)略執(zhí)行
 

    戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡完成了向員工清晰地傳達公司戰(zhàn)略，將公司總體戰(zhàn)略分解到局部的各業(yè)務(wù)單元和職能部門，并制定具體的實施舉措，衡量標準的工作。這僅僅是“從上到下”的分配出去，而要確保戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，還需要實時跟蹤管理監(jiān)控，以保證“從下到上”地把戰(zhàn)略果實收集上來。因此，一個在總部設(shè)立協(xié)調(diào)各項戰(zhàn)略執(zhí)行的機構(gòu)就非常必要，也就是卡普蘭和諾頓所說的“戰(zhàn)略管理辦公室”。

    作為公司的戰(zhàn)略管理的基本機構(gòu)，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行一些基本任務(wù)：比如，創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織、評估戰(zhàn)略、傳達戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略管理辦公室的職責很多，雖然直接向CEO報告，但它的基本角色定位不是發(fā)號施令，而是協(xié)調(diào)。專門成立這樣一個的辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，并不是為了強化自上而下的決策模式并抑制員工的創(chuàng)造力和主動性，而是恰恰相反，戰(zhàn)略管理辦公室的存在更便于收集來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。

    萬豪國際度假俱樂部在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的管理卓有成效，它的高級副總裁羅伊·巴恩斯稱“平衡計分卡迷人的地方在于它讓組織不再需要一個集中的戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室，而是把戰(zhàn)略管理的職責分到了整個組織中。”因此，他認為戰(zhàn)略管理辦公室的職責應(yīng)該是協(xié)調(diào)，而不是開處方。

    戰(zhàn)略管理辦公室特別適合發(fā)起戰(zhàn)略對話：把組織領(lǐng)導(dǎo)層召集在一起，討論和形成公司的整體戰(zhàn)略方向。但是，一旦方向確定了，相關(guān)的業(yè)務(wù)流程制定和各個業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略的制定就要轉(zhuǎn)手給相關(guān)的業(yè)務(wù)負責人。戰(zhàn)略管理辦公室可以幫助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)明晰他們的戰(zhàn)略意圖，但是最終的核心戰(zhàn)略決策還是要由業(yè)務(wù)部門來制定。“戰(zhàn)略設(shè)計”的技能是每一位經(jīng)理都應(yīng)該具備的核心技能。萬豪的經(jīng)驗是，通過逐步地給業(yè)務(wù)經(jīng)理們灌輸平衡計分卡的相關(guān)知識，讓他們能夠用平衡的框架清晰地陳述他們的個人目標，并能夠設(shè)定指標、目標值和職責，最后可以管理自己的績效。正如“授人以魚，不若授人以漁”，戰(zhàn)略管理辦公室的角色就應(yīng)該是一位導(dǎo)師，一個內(nèi)部的顧問，而不是一位領(lǐng)導(dǎo)。

    雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，否則公司就會出現(xiàn)一個新的官僚機構(gòu)。卡普蘭和諾頓的建議是，如果銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1000-10000人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。

    戴維·諾頓曾指出：戰(zhàn)略管理就是變革管理，因此執(zhí)行戰(zhàn)略就是在組織內(nèi)各層級實施變革。戰(zhàn)略管理辦公室要成功地推動公司的變革管理，除了注意“硬”的指標建設(shè)，還需關(guān)注“軟”的文化管理，這是一個艱辛的旅程，需要“用心”管理，才能收獲勝利之果。

平衡計分卡簡析
 

    回顧1990年代以來管理理論的發(fā)展，平衡計分卡無疑在其中占有重要的一席。

    它的發(fā)明者之一、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭是一個非常優(yōu)秀的會計學(xué)者，他曾發(fā)明了會計中著名的作業(yè)成本法（ABC）。作為會計學(xué)教授，卡普蘭深諳用財務(wù)數(shù)據(jù)來反映企業(yè)價值創(chuàng)造成果的局限性：這些基于過去活動的數(shù)據(jù)，既有欺騙性，也非常片面，它忽略了所有不能進行財務(wù)量化的重要方面。

    比如說，兩個CEO，一個當年為公司獲取了1000萬的利潤增長；而另一位的業(yè)績反映在當年財務(wù)報告上卻不甚樂觀，利潤比上一年度下降了1200萬元。這樣看來，似乎第一個CEO績效更好呢？這是單純進行財務(wù)業(yè)績的考量會帶給人的錯誤導(dǎo)向，它抹殺了公司經(jīng)營中其他的重要方面。

    如果說實際情況是第一個CEO為了在退休前最后交出一個漂亮的成績單，而解散了公司一個大有前途的新興事業(yè)部，變賣了他們的辦公大樓，從而多獲得了2000萬的營業(yè)外收入；而第二個CEO正帶領(lǐng)他的團隊進行市場深耕，不但新開了10個區(qū)域分公司，市場份額增幅達到20％，還爭取到了200萬的新客戶，這一年的投入很大，利潤自然減少，但對未來卻大有裨益。因此說來，哪個才是真正的優(yōu)秀CEO呢？

    這個小例子也許會讓今天的資深管理者們覺得小兒科，但是它是人們在嘗試擺脫單純以財務(wù)指標反映企業(yè)價值的局限時可能遇到的問題的一個微小縮影。

    傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法尚且適用；但在信息社會里，當無形資產(chǎn)的價值越來越超過有形資產(chǎn)時，單以會計核算來反映企業(yè)績效的弊端就日益明顯。

    一個公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動力。企業(yè)發(fā)展是一個系統(tǒng)化的平衡過程，因此任何單一的、粗暴的評價方式都會產(chǎn)生不當?shù)腻e誤導(dǎo)向。因此，基于對企業(yè)價值觀的重新認識——企業(yè)不再僅僅作為追求利潤的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會提供價值的主體，追求財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程，以及組織學(xué)習和成長的四維平衡成為企業(yè)存在和發(fā)展的根基。

    1992年，卡普蘭和他的合作者大衛(wèi)·諾頓發(fā)表了他們第一篇劃時代的論文《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標》，標志著平衡計分卡的誕生。在1990年代初期的時候，對大多數(shù)企業(yè)而言，平衡計分卡都只是一個衡量組織績效的工具。而從1996年平衡計分卡被引入中國開始，在實際應(yīng)用中它也一直作為績效管理工具，但是不與戰(zhàn)略掛鉤，這樣的績效評價就成了無的放矢。

    隨著在實踐中對平衡計分卡的理念進行不斷的改進和創(chuàng)新，從他們的第一本專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》開始，卡普蘭和諾頓逐漸把平衡計分卡發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，因為高績效只是成功實施戰(zhàn)略的結(jié)果，從源頭進行管理才能真正解決組織的問題。

    平衡計分法在四個方面糾正了單向度考核的失衡，它取得了外部和內(nèi)部、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因、定量和定性以及短期目標和長期目標之間的平衡。讓企業(yè)從單一的追求利潤轉(zhuǎn)化為真正地關(guān)注組織的成長，這也正是企業(yè)戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的目標。

    雖然平衡計分卡有諸多優(yōu)點，從實踐來說，它是一個非常“有用”的工具，但并不是一個“易用”的工具。

    比如，平衡計分卡中的一些條目是很難描述清楚或者衡量出來的，建立非財務(wù)指標就是一個這樣的難題。當組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當隨之重新調(diào)整。同時，保持平衡計分卡實時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

    平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標。