個(gè)性化公司是高沙爾對(duì)當(dāng)代經(jīng)營(yíng)管理樹(shù)立的標(biāo)桿，引起了很多人的關(guān)注。但僅僅知道什么是“個(gè)性化”還不夠，它就像壯觀(guān)的山峰，看似引人入勝，但若找不到攀登的道路，就不可能到達(dá)巔峰。高沙爾對(duì)此給出了管理上的路徑。

塑造員工的行為：改變“場(chǎng)所的氣味”

人是環(huán)境的產(chǎn)物。“孟母三遷”的故事以及“近朱者赤，近墨者黑”的諺語(yǔ)，自古就提醒人們必須重視環(huán)境。高沙爾認(rèn)為，要想得到所期望的員工行為，就必須改變“行為背景”，即“場(chǎng)所的氣味”。

改變組織的“氣味”，須清楚企業(yè)原有的管理背景。高沙爾發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都具有一種病態(tài)腐蝕性的管理背景。他把這種管理背景的特征總結(jié)為服從、控制、契約和限制。

第一，服從。強(qiáng)調(diào)服從，在企業(yè)應(yīng)對(duì)多元化和市場(chǎng)分散，防止離心力時(shí)所起的作用是明顯的，然而時(shí)過(guò)境遷就會(huì)變成病態(tài)，“頑固的傳統(tǒng)做法和官僚階層對(duì)異議的拒不容納阻止了員工對(duì)過(guò)時(shí)的政策提出質(zhì)疑，也妨礙了對(duì)管理指令的有意義的辯論。”它會(huì)對(duì)員工日常行為產(chǎn)生影響，導(dǎo)致企業(yè)在“風(fēng)平浪靜”中孕育出覺(jué)察不到的危機(jī)。

第二，控制。控制的隱含前提就是對(duì)下屬不放心。根據(jù)委托代理理論，控制有存在的理由，然而卻是有代價(jià)的。很多公司有復(fù)雜的監(jiān)理體系、計(jì)劃控制和預(yù)算監(jiān)控，它保證了不偏離目標(biāo)，同時(shí)也制造了不信任和相互攻擊，導(dǎo)致內(nèi)部員工關(guān)系的緊張，也使一線(xiàn)經(jīng)理更趨于保守。另外，控制產(chǎn)生了大量的管理成本，很多公司嚴(yán)格的管理程序消耗了大量的時(shí)間和精力。

第三，契約。契約是明確勞資雙方權(quán)利義務(wù)的合同，現(xiàn)代勞動(dòng)關(guān)系是建立在契約基礎(chǔ)上的。然而，如果企業(yè)想與員工發(fā)展穩(wěn)定的長(zhǎng)期關(guān)系，就必須超越契約。契約僅是一種利益的交割，但要發(fā)展信任關(guān)系，比利益更為牢固的因素是感情和精神。

第四，限制。限制有其積極作用，一個(gè)擴(kuò)大規(guī)模多元化發(fā)展的企業(yè)，如果財(cái)力不足，限制就能防止攤子鋪得過(guò)大。但限制一旦變成“畫(huà)地為牢”、“作繭自縛”，就會(huì)把一線(xiàn)經(jīng)理逼退到被動(dòng)行動(dòng)模式，遠(yuǎn)離創(chuàng)新精神。

先前的輝煌往往會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的僵化。高沙爾認(rèn)為，“治療公司僵化這一普遍疾病的惟一的持久的解藥是建立一個(gè)不同的行為背景，一個(gè)能使公司不斷自我更新而不是對(duì)現(xiàn)有能力過(guò)分精雕細(xì)琢或?qū)Ξ?dāng)前地位持防守態(tài)度的行為背景。”從這里，我們可以判斷出，一旦“過(guò)分精雕細(xì)琢”且采取防守姿態(tài)，就意味著僵化病已經(jīng)出現(xiàn)了苗頭，公司需要自我更新。對(duì)此，高沙爾提出自我更新企業(yè)行為背景的四個(gè)共同特征：紀(jì)律、支持、信任和拓展。

第一，紀(jì)律。紀(jì)律代表了一種規(guī)范，很多人有誤解，認(rèn)為紀(jì)律是服從和遵守，甚至等同于懲罰。紀(jì)律的準(zhǔn)確含義是員工對(duì)組織的一種承諾和責(zé)任。沒(méi)有這種承諾和責(zé)任，只有控制和服從，就不會(huì)成為自我更新的企業(yè)。

第二，支持。與“這是不能做的，那是禁止的”相比較，“這是值得做的，那是能得到支持的”，兩種管理方式下的行為和動(dòng)力是不同的。前者重在控制，后者則重在鼓勵(lì)。在一個(gè)感覺(jué)“什么都能做”的環(huán)境中，支持便代替了控制。這樣的公司中，老板和下屬之間的關(guān)系不是命令和服從，而是訓(xùn)練、幫助和引導(dǎo)。

第三，信任。信任基于人們之間的相互判斷和相互承諾，契約關(guān)系會(huì)使個(gè)人和組織都維護(hù)自身利益，使合同更有利于自己，所產(chǎn)生的是對(duì)立關(guān)系，而信任關(guān)系能夠超越對(duì)立，把自己與他人、公司與個(gè)人的責(zé)任結(jié)合起來(lái)。

第四，拓展。員工的自我更新是企業(yè)自我更新的基礎(chǔ)。作為人，必須有自己的價(jià)值和意義，這種理念應(yīng)該成為企業(yè)文化中的重要因素。高沙爾認(rèn)為，拓展自我，就要提高個(gè)人抱負(fù)，同時(shí)提高對(duì)自己和他人的期望值。“與限定眼光、制約行動(dòng)的限制相比，拓展自我激勵(lì)人們?yōu)楦h(yuǎn)大的而不是更渺小的目標(biāo)而奮斗。”

紀(jì)律、支持、信任、拓展是緊密聯(lián)系的，四者平行。“拓展自我的突出特點(diǎn)驅(qū)使人們不斷地為更高的目標(biāo)奮斗，與紀(jì)律—必須遵守諾言的潛在規(guī)范—結(jié)合在一起，就形成了一個(gè)充滿(mǎn)活力又有壓力的環(huán)境。即使是支持和信任這樣溫和的行為背景規(guī)范，也創(chuàng)造了一個(gè)強(qiáng)烈要求員工互相負(fù)責(zé)的組織文化。”所以，行為背景上已經(jīng)出現(xiàn)輕微病癥的企業(yè)，管理者面臨的最大問(wèn)題是如何轉(zhuǎn)變行為背景，“用紀(jì)律代替服從、把控制轉(zhuǎn)向支持、培養(yǎng)自我拓展代替限制、在現(xiàn)在只有契約的地方建立信任”。

通過(guò)對(duì)飛利浦的研究，高沙爾不無(wú)感觸地說(shuō)：“除非先恢復(fù)士氣，否則企業(yè)就不能更新；不改變員工的行為，推動(dòng)員工的過(guò)程也就不能產(chǎn)生作用。”士氣和行為的改變，都需要工作的“場(chǎng)所氣味”發(fā)生變化。一個(gè)讓人感到雄心勃勃、激情澎湃的環(huán)境比一個(gè)讓人意志消沉、處處提防的環(huán)境對(duì)企業(yè)有用得多。因此，企業(yè)的行為背景左右著員工的行為，如圖3所示。

高沙爾認(rèn)為，員工的能力和意愿，與自我拓展和紀(jì)律密不可分。“前者作為能量的來(lái)源，后者將能量轉(zhuǎn)化為實(shí)際的、有時(shí)間限定的行動(dòng)。沒(méi)有紀(jì)律的自我拓展會(huì)導(dǎo)致白日夢(mèng)，沒(méi)有自我拓展的紀(jì)律會(huì)使公司越來(lái)越限于對(duì)現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)的過(guò)分苛求和狹窄化。”信任和支持能激發(fā)通力協(xié)作。原因在于“信任使人有了合作的愿望，支持促使人們將這種愿望付諸于實(shí)際行動(dòng)”。“正是在這些既相互補(bǔ)充又相互矛盾的力量的作用下，組織才能積蓄力量，確定方向，推動(dòng)自我更新的進(jìn)程。”

高沙爾還指出，“員工是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉”，這種陳詞濫調(diào)并不正確。人力資源不能直接作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是以企業(yè)內(nèi)部的行為背景為條件。“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉存在于他們的管理背景，即企業(yè)內(nèi)部環(huán)境允許員工獨(dú)自或集體創(chuàng)造出比他們受雇于別處更多的價(jià)值。”

構(gòu)建組織能力：把公司當(dāng)做過(guò)程組合

在個(gè)性化公司中，管理的根本目標(biāo)是塑造每位員工的行為。很多人過(guò)于重視組織結(jié)構(gòu)，高沙爾發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)并不是決定組織的致命要素，他目睹了那些擁有復(fù)雜笨拙組織結(jié)構(gòu)的“野蜂企業(yè)”，“根據(jù)任何一種現(xiàn)代組織理論，它們都應(yīng)該在其沉重的官僚主義的包袱下垮掉。”然而，這些“野蜂企業(yè)”卻在展翅翱翔。所以，高沙爾認(rèn)為最好把組織結(jié)構(gòu)看做一個(gè)框架，從組織解剖學(xué)的角度研究組織過(guò)程及其與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

個(gè)性化公司在企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過(guò)程、整合過(guò)程、自我更新過(guò)程三階段中，即便結(jié)構(gòu)沒(méi)有大的變化，不同層次的管理者角色也是不一樣的。基層管理者領(lǐng)導(dǎo)著小型的、分散的和在特定情況下相互依賴(lài)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，他們成為公司業(yè)務(wù)和能力的構(gòu)造者，對(duì)部門(mén)的短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)負(fù)全部責(zé)任。他們?cè)谄髽I(yè)中發(fā)揮著企業(yè)家的功能，提供給他們的舞臺(tái)不再是以指令和控制為特征的等級(jí)管理，而是與外部環(huán)境的廣泛接觸和聯(lián)系。中層管理者通過(guò)訓(xùn)練和指導(dǎo)，使每個(gè)基層經(jīng)理的技巧和能力得到提高，并發(fā)揮整合作用，把各經(jīng)營(yíng)單位、職能部門(mén)和跨國(guó)子公司的基層部門(mén)的分散能力進(jìn)行跨邊界整合，形成組織的綜合能力。高層管理者是組織創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)者，他們要有遠(yuǎn)大的抱負(fù)和雄心壯志，不需要他們?nèi)タ刂茟?zhàn)略進(jìn)程，而需要他們集中精力塑造組織環(huán)境。

開(kāi)發(fā)個(gè)人能力：超越“俄羅斯玩偶”管理模式

事業(yè)部制的建立有其合理之處，曾經(jīng)產(chǎn)生了積極的效果。為了適應(yīng)繁榮穩(wěn)定且具有擴(kuò)張性的時(shí)代，事業(yè)部制在優(yōu)化配置資源方面的成績(jī)斐然。在這種套裝的“俄羅斯玩偶”管理模式中，高層管理者是戰(zhàn)略的制定者和資源的分配者，中層管理者解釋并控制戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行，基層管理者從事使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。然而，要適應(yīng)新的環(huán)境，創(chuàng)建個(gè)性化公司，就必須轉(zhuǎn)變各層管理者的角色。見(jiàn)表7。

以往的“組織人”管理形成的各種制度，使員工行為具有可預(yù)見(jiàn)性和可控性，塑造出來(lái)的員工是千人一面、失去個(gè)性的木訥員工。個(gè)性化組織中，員工的個(gè)性不再被壓制，而能得到充分釋放。這一切，取決于管理者角色的轉(zhuǎn)變。

公司轉(zhuǎn)制過(guò)程管理：公司管理革新的藍(lán)圖

從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)，是一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。很多公司的轉(zhuǎn)制并非一帆風(fēng)順，苦苦掙扎或者徹底失敗的案例比比皆是。高沙爾發(fā)現(xiàn)，成功的公司與失敗的公司在變革 過(guò)程中有兩點(diǎn)區(qū)別：“第一，成功的變革 過(guò)程幾乎總是依據(jù)謹(jǐn)慎的分階段的變革 觀(guān)念，有序地開(kāi)發(fā)非同一般的組織才能；第二，真正意義上的變革 只有當(dāng)組織內(nèi)員工的行為發(fā)生了真正、持久的變化，從而加強(qiáng)了組織結(jié)構(gòu)的重新配置時(shí)才會(huì)產(chǎn)生。”在此基礎(chǔ)上，他提出了一般公司的變革 過(guò)程模式。

一般來(lái)說(shuō)，組織變革有三個(gè)階段：第一階段，合理化調(diào)整。有序變革 硬件，如調(diào)整現(xiàn)存的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及管理體制，同時(shí)變革 軟件，如調(diào)整企業(yè)價(jià)值、激勵(lì)機(jī)制及培育員工的忠誠(chéng)。這一階段主要著眼于發(fā)展基層的主動(dòng)性。變革 僵硬的等級(jí)制，賦予基層自主決策的權(quán)力，使基層變得靈活起來(lái)；在行為環(huán)境方面改造氛圍，建立起自律規(guī)范，形成互助和激勵(lì)的情境。第二階段，公司整合發(fā)展。這時(shí)考慮的是公司的拓展，主要通過(guò)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和各種資源的重新整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在硬件方面，要加強(qiáng)公司各個(gè)部門(mén)、事業(yè)部之間的協(xié)作，在行為環(huán)境方面，主要塑造延展力和發(fā)展信任度，延展力表現(xiàn)在進(jìn)取心、價(jià)值觀(guān)和自我價(jià)值定位上，信任度是自律的擴(kuò)展，發(fā)展和培育合作精神。第三階段，企業(yè)重生。通過(guò)持久不斷的自我更新，保持組織的生命力和活力。這時(shí)要形成新的組織建構(gòu)，搭建起員工創(chuàng)新的平臺(tái)。行為環(huán)境上形成不斷自我更新的氛圍，由延展性和信任度發(fā)展出跨部門(mén)學(xué)習(xí)能力，并形成動(dòng)態(tài)的不平衡漲落，以保證系統(tǒng)不陷入對(duì)過(guò)去行為的防衛(wèi)性強(qiáng)化。

從“組織人”到個(gè)性化公司，是一個(gè)痛苦的過(guò)程。正如高沙爾所說(shuō)的：“從結(jié)構(gòu)性等級(jí)管理機(jī)制到自我更新機(jī)制，個(gè)性化公司所走過(guò)的這段歷程漫長(zhǎng)而痛苦。一個(gè)毛蟲(chóng)的蛹將自己蛻變成一只蝴蝶的隱喻也許很羅曼蒂克，但這個(gè)過(guò)程對(duì)于毛蟲(chóng)來(lái)講是一個(gè)非常痛苦的階段。在這個(gè)過(guò)程中，它變瞎了，它的腿蛻化掉了，他的身體從中撕裂開(kāi)來(lái)，以使美麗的翅膀顯露出來(lái)。”然而，只有經(jīng)過(guò)這樣的轉(zhuǎn)變，僵化的企業(yè)才能成為“可以自由翱翔的個(gè)性化公司”。