十年來，民企創(chuàng)造了近181萬億元產(chǎn)值，占總GDP的69%，在中國經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。然而，中國民營企業(yè)的存活率堪憂，平均存續(xù)壽命僅為兩三年，換而言之，大多數(shù)民營企業(yè)沉沒在創(chuàng)業(yè)階段。對此，我們通過對眾多案例的分析研究，探尋在未來更具挑戰(zhàn)性的動態(tài)經(jīng)濟環(huán)境中助力民營企業(yè)成功的關鍵要素。

　　三個階段的不同挑戰(zhàn)

　　我們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的成長之路具有相似性，一般會經(jīng)歷三個主要階段，即確定市場地位階段、擴大市場領先地位階段和蛻變商業(yè)模式階段。第一個階段是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要通過向市場快速投放獨特的產(chǎn)品或服務，確立企業(yè)在市場中的地位;第二個階段是民營企業(yè)快速發(fā)展階段，企業(yè)的首要關注點是通過在新領域或地域中復制成功模式實現(xiàn)快速擴張，形成規(guī)?；?jīng)營，鞏固企業(yè)在市場中的領先地位;第三個階段是民營企業(yè)的商業(yè)模式蛻變階段，由于企業(yè)的發(fā)展空間已趨近飽和，原有的商業(yè)模式也被后來者效仿，企業(yè)面臨原先的市場份額被蠶食的危險，需要通過商業(yè)模式的蛻變尋找新的發(fā)展機遇。

　　不同發(fā)展階段的民營企業(yè)會遇到不同的管理挑戰(zhàn)。第一階段的民企規(guī)模小且運營靈活，其管理體系往往建立在“應急”的基礎上，內(nèi)部管理復雜程度不高;第二階段的民企在快速發(fā)展過程中會遇到核心能力難以復制、領導力薄弱及人才短缺、運營效率下降三大管理難題，如何構建管理體系是本階段企業(yè)工作的重中之重;第三階段民企所面臨的挑戰(zhàn)是，已經(jīng)建立起來的管理系統(tǒng)難以匹配新的商業(yè)模式和各個管理單元之間缺乏協(xié)調(diào)，因此，本階段企業(yè)應重點關注管理體系的調(diào)整。

　　主動轉型，突破瓶頸

　　面對諸多挑戰(zhàn)，民營企業(yè)需要從全局出發(fā)，通過轉型的方式應對挑戰(zhàn)。一般來說，第二階段民企需要快速“構建”管理體系，而第三階段的民企需要“調(diào)整”管理體系。轉型主要集中在創(chuàng)新成長戰(zhàn)略、運營管理體系、組織與人才三大管理領域，同時，在每一個領域民企都需要加強信息化建設以支持轉型。

　　創(chuàng)新成長戰(zhàn)略

　　處于第二階段的民企為了擴大市場領先地位快速擴張，銷售范圍擴大，因此需要加強銷售團隊整體銷售能力。例如，建立統(tǒng)一的銷售流程和銷售方法，并制定相應的銷售激勵制度以獲取期望的銷售行為;基于銷售流程開發(fā)相應的銷售工具與技能，幫助銷售代表和客戶經(jīng)理在商業(yè)進展中更有效地溝通;通過對銷售管道精確科學的管理，提高銷售整體成功的可能性。在品牌建設方面，企業(yè)可以快速鋪設渠道，加強和拓寬營銷網(wǎng)絡覆蓋范圍，逐步升級營銷網(wǎng)絡模式，從而提升品牌認知度;還可以通過加強產(chǎn)品研發(fā)能力，擴大產(chǎn)品線組合來提升品牌的影響力。

　　當民企進入第三發(fā)展階段時，業(yè)務模式發(fā)生很大的變化，企業(yè)的核心關注點也會發(fā)生相應的變化。例如，對于從生產(chǎn)制造轉為零售為主的民企來說，洞察和管理客戶需求變得更為重要。為此，企業(yè)首先需要建立以客戶需求為軸心的客戶關系管理模式。新型的客戶關系管理不再局限于收集客戶的資料、發(fā)送簡單的產(chǎn)品信息等，而應注重如何深挖數(shù)據(jù)背后的邏輯關系，并將這些客戶洞察轉化為具體的業(yè)務流程和行動方案。其次，企業(yè)需要透過多渠道管理和市場營銷戰(zhàn)略充分考慮客戶體驗，通過各種渠道無縫地提供產(chǎn)品或服務內(nèi)容，以加強與客戶的互動。綜合經(jīng)銷商、零售商、網(wǎng)絡營銷和直銷的多渠道經(jīng)營是未來企業(yè)的發(fā)展方向之一，因此，企業(yè)需要通過加強對多種渠道的控制、增加渠道間黏合度、協(xié)調(diào)好供應鏈與新渠道模式間的連接、加強數(shù)據(jù)采集和分析等方式，為客戶提供更優(yōu)質的服務，提升客戶滿意度和忠誠度。

　　在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，這一階段的民企需要加強產(chǎn)品研發(fā)能力，建立體系化的、基于客戶洞察的產(chǎn)品研發(fā)流程，還需要持續(xù)跟蹤產(chǎn)品投放后的市場反應狀況，以便為產(chǎn)品升級和產(chǎn)品創(chuàng)新提供有效支持。

　　運營管理體系

　　處于第二發(fā)展階段的企業(yè)首先需要建立一套完善的標準化管理體系，并通過信息系統(tǒng)固化流程并整合信息，便于管理層及時獲取相關的信息以支持業(yè)績評估、風險管理等。在此基礎上，企業(yè)便有可能在不同地域或領域快速復制其核心能力，達到快速擴張的目的。其次，企業(yè)可以整合企業(yè)內(nèi)相同、相似的流程，形成資源共享;也可以外包非核心或者成本處于劣勢的業(yè)務，將企業(yè)有限的資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務上，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性，加快企業(yè)決策速度并降低管理成本。

　　在新的業(yè)務模式下，第三階段的企業(yè)需要建立基于新價值鏈的運營流程，供應鏈生態(tài)圈需要對新的供應商、合作伙伴進行篩選，制定新的合作方式，還需要充分考慮如何整合企業(yè)資源以實現(xiàn)最優(yōu)化配置和價值最大化。例如，生產(chǎn)制造企業(yè)原先的運營重點是提高生產(chǎn)設備的產(chǎn)能及效率、提升供應鏈效率。然而，當企業(yè)向服務業(yè)轉型時，企業(yè)的運營管理重點應該調(diào)整為如何調(diào)配和管理服務人員，如何激勵人員、提升人員的技能和效率，以及如何透過每個服務人員與客戶接觸的機會發(fā)掘新的銷售機會，從而為客戶提供高質量的服務并延長客戶生命周期，帶來持續(xù)的收入等。

　　組織與人才

　　處于第二階段的民企應建立一套人才的癬用、育、留體系，使企業(yè)始終保持充裕的人才儲備力量。企業(yè)領導團隊的篩選可以結合內(nèi)部選拔和外部招聘的模式，企業(yè)需要建立一套體系界定領導人的核心能力和領導人繼任計劃。對于在位的領導人，這一套體系可以考核領導能力與崗位對接狀況，如果發(fā)現(xiàn)不足，需要通過學習 、指導等方式快速縮短、彌合差距。而在篩選領導人繼承人時，這套體系還應能夠識別領導人的潛在繼承人，評估繼承人與領導力需求之間的差距，并能夠幫助潛在繼任人彌合發(fā)現(xiàn)的差距，從而有計劃、有步驟地幫助企業(yè)完成領導人新舊交接。

　　對第三階段的企業(yè)而言，新的業(yè)務模式需要重新調(diào)整組織和治理架構。為了避免流程和人員職責變化帶來的問題，企業(yè)可以依據(jù)新業(yè)務模式的價值鏈來設計企業(yè)的主流程和子流程，在規(guī)劃整體的組織和治理架構時，清晰界定角色與責任。企業(yè)的績效考核體系要能夠協(xié)調(diào)不同部門之間的運作和規(guī)范業(yè)務操作，將企業(yè)、部門和個人的利益及發(fā)展規(guī)劃充分結合在一起，協(xié)同一致以支持新業(yè)務的發(fā)展。

　　同時，建立與新業(yè)務戰(zhàn)略相匹配的包容性強的企業(yè)文化，可以通過塑造、更新價值觀以及注入新元素的方式，從而激勵并約束員工的行為，提升員工能力，并形成良好的組織氛圍。

　　信息化建設

　　企業(yè)在最初發(fā)展時，其信息系統(tǒng)更多是基于初建時的業(yè)務體系建立，較為簡單，缺乏整體的規(guī)劃。因此，第二階段企業(yè)的信息化建設應著力于更好地配合業(yè)務運營，規(guī)范企業(yè)的運作標準。借助整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)實施，企業(yè)可以對標準化的流程進行固化和跟蹤，保證運營的連貫性和一致性，支持上述三大領域的提升。

　　第三階段的企業(yè)需要構建一個靈活的信息系統(tǒng)架構，使之能夠根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要進行調(diào)整。這一信息系統(tǒng)架構要擁有明顯的技術優(yōu)勢，可以借助高度的靈活性實現(xiàn)快速創(chuàng)新，一旦出現(xiàn)商機，信息系統(tǒng)架構可以支持企業(yè)及時推出新產(chǎn)品或新服務，甚至進入或開辟新的市嘗修補業(yè)務流程。同時，信息技術部門不應局限于支持運營的職能，還應當幫助企業(yè)從領先的技術方案中獲益。

　　在過往的經(jīng)歷中，民企是在瓶頸產(chǎn)生以后再尋找應對措施。而在未來復雜多變的動態(tài)經(jīng)濟環(huán)境中，民企需要更加主動地預測變化以創(chuàng)造新的機遇，更加主動地進行商業(yè)模式創(chuàng)新和快速復制。換言之，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，民營企業(yè)需要時刻準備好適應全新、動態(tài)的成長模式，不間斷采取創(chuàng)新和復制行動。