一家歐洲設(shè)備制造商的首席執(zhí)行官最近面臨一個關(guān)于集中化管理的棘手決定：他是否應(yīng)該將該公司的兩個業(yè)務(wù)單元切割和焊接的產(chǎn)品管理合二為一？過去，這兩個部門基本上是相互獨立地運營，但共享同一個品牌。他的技術(shù)負責人認為，通過對產(chǎn)品范圍的整合，將使該公司的產(chǎn)品對那些同時購買這兩種設(shè)備的企業(yè)更具有吸引力。這些客戶占到該市場的70%以上，但不到該公司銷售額的40%。 “在焊接之前先要進行切割，”該負責人解釋說，“如果在切割時充分考慮了焊接的需要，就能以更低的成本獲得更好的焊接效果。” 但這兩個部門的管理人員都極力反對這樣做：他們認為，產(chǎn)品管理是他們的核心業(yè)務(wù)，他們無法想象失去對它的控制。

　　這位首席執(zhí)行官的兩難抉擇為了集中管理的收益，是否值得去承受可能造成的痛苦？是一種長期存在的困擾。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人至少可以追溯到Alfred Sloan，他在上世紀20年代的一系列備忘錄中，奠定了通用汽車公司具有影響力的分散式管理理念已經(jīng)認識到，判斷錯誤的集中化管理可能會扼殺主動性，制約量身打造本地化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并使業(yè)務(wù)部門承受高昂成本和劣質(zhì)服務(wù)的重負1。不到位的集中化管理可能會使業(yè)務(wù)單元無法獲得贏得全球客戶或超越競爭對手所需的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)或協(xié)作戰(zhàn)略。

　　集中化管理與分散化管理的利弊之爭永無休止，對于大多數(shù)企業(yè)而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。在我們最近對30多個全球性企業(yè)各集團職能部門負責人的大約50次采訪中，我們聽到了這種響亮而明確的觀點。這些管理人員發(fā)現(xiàn)，用于大部分業(yè)務(wù)決策的常規(guī)財務(wù)和戰(zhàn)略分析并不能解決有關(guān)分歧例如，是否強制推行一種全集團范圍的績效管理制度。此外，在這些高管中，沒有人主動提供一種有條不紊、基于分析的方法，來解決集中化決策問題。由于這種方法的缺失，許多管理人員轉(zhuǎn)而求助于衡量標準、企業(yè)政治、流行風氣有時集中化風行一時，有時分散化更加流行或直覺本能。例如，一位IT負責人解釋說，根據(jù)他的經(jīng)驗，分散化管理始終是成本最低的解決方案。而另一位負責人則持完全相反的觀點。

　　為了幫助高層管理人員對采取集中化還是分散化管理方式做出更好的抉擇，我們基于自己的研究和在企業(yè)一線的經(jīng)驗，一直在不斷完善一種決策框架。它體現(xiàn)在三個問題中，這些問題有助于激發(fā)人們提出新的建議，使脫穎而出的新建議切實可行，并將爭奪政治地盤的斗爭轉(zhuǎn)化為有益的對話。

　　三個問題

　　每一個問題定義了集中化管理提案必須克服的一個障礙。要求三個問題中至少有一個問題的答案是肯定的，才能做出一項集中化管理決策。雖然這些問題為集中化管理設(shè)置了很高的門檻，但它們并不會產(chǎn)生公式化的答案；仍然需要人們做出相當多的判斷。通過以一種可以幫助首席執(zhí)行官和高管團隊做出更明智抉擇的方式，讓支持和反對集中化管理的雙方進行一次辯論，將使企業(yè)受益非淺。這些問題可以按照任何順序提出，但本文給出的提問方式往往是按一種自然的先后順序。 人力資源負責人的時間，就可以將官僚主義、效率低下和注意力分散的風險降至最校

　　任何一項集中化管理提案，如果無法通過我們?nèi)齻€問題中的至少一個，就應(yīng)該被放棄或重新設(shè)計。為了解我們的方法在實踐中如何發(fā)揮作用，讓我們考察一下最近應(yīng)用過該方法的兩家企業(yè)首先看一下那家自動切割和焊接設(shè)備制造商，我們將其稱為“歐洲自動化公司”。

　　付諸實踐：“歐洲自動化公司”的產(chǎn)品管理問題

　　由于集中式產(chǎn)品管理顯然不屬于硬性規(guī)定，因此該集中化管理提案未能通過第一個問題的測試。然后該公司首席執(zhí)行官又跳到第三個問題的測試產(chǎn)生消極副作用的風險是否很低？并很快得出結(jié)論：事實并非如此。集中化管理將會減少商業(yè)靈活性。此外，它可能會降低各業(yè)務(wù)單元管理人員的積極性，因為他們會失去對一些自己認為很重要的活動的控制權(quán)。而且，如果實施不力，集中式產(chǎn)品管理可能會導(dǎo)致時間延誤、增加額外成本，以及產(chǎn)品缺乏競爭力。

　　因此，該提案在第二個問題10%的門檻值上既可能成功，也可能失敗。于是，首席執(zhí)行官與技術(shù)職能部門和兩個業(yè)務(wù)部門的負責人坐下來仔細討論，評估集中式產(chǎn)品管理是否可以通過增加銷售、提高價格，合理地提供10%的額外價值。

　　在估計可能的利潤空間，以及來自可能受到整合產(chǎn)品范圍影響的客戶新增銷售額的基礎(chǔ)上，經(jīng)過詳細的討論，這一組高管斷定，如果這種集中式產(chǎn)品管理職能管理得當，就有可能使該公司的業(yè)績增加10%。換句話說，這種機會大到足以超越10%的門檻。

　　然而，業(yè)務(wù)部門負責人仍然持抵觸態(tài)度。他們認為，一旦出了錯，其負面影響可能會使事情變得更糟，而不是更好。而因為該提案通過了10%門檻而底氣十足的首席執(zhí)行官回答說，“那么，我們就更有理由同心協(xié)力，把這件事辦好。下次開會時，我們要為你們?nèi)绾巫鲞@件事制定一個計劃。”

　　接近兩年后，“歐洲自動化公司”產(chǎn)品管理的集中化已經(jīng)基本成功：市場份額有所增加，切割和焊接業(yè)務(wù)單元提供的產(chǎn)品協(xié)調(diào)配合得更好。但這個例子也說明了其中所包含的艱巨工作和現(xiàn)實風險。該公司不得不撤換了一些原來的產(chǎn)品經(jīng)理，因為他們不具備同時了解切割和焊接兩種產(chǎn)品的技能。此外，隨著產(chǎn)品經(jīng)理向技術(shù)職能部門，而不是向業(yè)務(wù)單元報告工作，一些新產(chǎn)品具有很高技術(shù)含量，但卻并不適合市場需求，還有一些新產(chǎn)品的上市時間被延誤。為了解決這些問題，執(zhí)委會正在更詳盡地審核產(chǎn)品開發(fā)計劃，并要求定期報告新產(chǎn)品開發(fā)進度。

　　付諸實踐：“極限物流公司”的績效管理問題

　　有時，解決這三個問題可以激發(fā)很有意義的對話，這種對話可以使管理人員注意到一些意想不到但卻大有裨益的努力方向。這種情況曾發(fā)生在一家我們稱之為“極限物流公司”的企業(yè)中，這是一家為鉆探、采礦和其他在偏遠地區(qū)作業(yè)的企業(yè)提供食品服務(wù)的全球供應(yīng)商。

　　由于日益加劇的競爭，預(yù)計該企業(yè)的增長將會放緩，利潤將會下降， 該公司的首席執(zhí)行官要求人力資源負責人考慮在所有五個地區(qū)分公司推行統(tǒng)一的績效管理制度。在歷史上，每個地區(qū)分公司都有自己的績效管理體系。這位首席執(zhí)行官認為，采用一種共同的績效管理體系使他能對成本和管理質(zhì)量實行更緊密的控制。

　　人力資源負責人提出了一種集中式績效管理體系，它將把具有均衡評價指標的記分卡與激勵措施掛鉤。持懷疑態(tài)度的各地區(qū)分公司負責人知道首席執(zhí)行官支持這一舉措，于是在概念審核階段同意了這一提案。但是，一旦人力資源部門開始制定實施細則，就開始出現(xiàn)反對的聲音。一位分公司負責人表示，如果不得不如此的話，他準備“照章辦事”，執(zhí)行這種新的績效管理制度，但必須確保自己的員工能拿到他們應(yīng)得的獎金。另一位分公司負責人則擔心，新的績效管理制度將會破壞自己的管理風格，即“正面引導(dǎo)員工，而不是將其看作一些只認錢的"記賬單位"。”

　　為了應(yīng)對新出現(xiàn)的政治僵局，首席執(zhí)行官和人力資源負責人轉(zhuǎn)而求助于三個問題。顯然，該舉措沒有資格成為一個“規(guī)定項目”。企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層也很難將其視為增加價值的主要來源。最近，管理層已將增加價值的主要來源確定為：鼓勵創(chuàng)業(yè)積極性，協(xié)調(diào)全球客戶，管理當?shù)卣聞?wù)，以及集中管理共同的運營活動。

　　因此，如果該提案要在第二個問題上獲得肯定的答案，它自身就必須跨越增加價值10%的門檻。而這似乎也不太可能。誠然，首席執(zhí)行官和人力資源負責人可以想象能夠滿足入門要求的各種情境：成本降低5%，加上管理人員的素質(zhì)提高10%，他們估計這些就足夠了。然而，這兩位最終得出的結(jié)論是，集中式績效管理體系本身將很難實現(xiàn)這些目標。

　　雖然如此，對預(yù)測情景的討論卻促使首席執(zhí)行官開始考慮一些實現(xiàn)大幅降低成本、提高管理質(zhì)量的其他途徑。例如，他認為，可以啟動降低成本計劃和利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)審核會議，來制定更嚴格的利潤預(yù)算，并對降低成本計劃進行監(jiān)測。關(guān)于管理質(zhì)量問題，人力資源負責人建議，制定一項領(lǐng)導(dǎo)力計劃，并設(shè)定針對各項業(yè)務(wù)的具體目標，以改進或變革其績效墊底的20%管理人員的現(xiàn)狀。

　　對于首席執(zhí)行官和人力資源負責人正在考慮的此類降低成本或提高管理質(zhì)量的活動，一種采用與激勵措施掛鉤的均衡記分卡的集中式績效管理體系是必不可少嗎？他們傾向于認為確實如此。但在與一些業(yè)務(wù)總裁討論后，首席執(zhí)行官和人力資源負責人變得確信無疑，在不采用集中式績效管理體系的情況下，他們希望實現(xiàn)的大部分目標仍然能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　這個結(jié)論引出了第三個問題：一個集中式績效管理體系造成消極副作用的可能性有多大？該提案也未能通過這一門檻。一些業(yè)務(wù)總裁認為，集中式管理將會挫傷自己部門管理人員的積極性。此外，人力資源負責人、首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官都缺乏運作一個提案建議類型績效管理體系的經(jīng)驗。因此，它可能會變成官僚主義的溫床，并使企業(yè)的注意力偏離以前已確定為能夠增加價值的四個領(lǐng)域，以及忽視兩項新的舉措降低成本和提高管理質(zhì)量，目前已對這兩項舉措進行了評估，看它們能否滿足增加價值10%的入門要求。

　　集中化管理是硬性規(guī)定嗎？它能否使一家企業(yè)的價值增加10%？它能夠順利實施而不會產(chǎn)生副作用嗎？在這三個問題中，只需有一個答案是肯定的，一項集中管理提案即可通過。但是，這些問題規(guī)定了很高的門檻值，可以幫助管理人員避免過于集中化的管理方式。此外，這些問題可以在這個高度政治化的領(lǐng)域激發(fā)開放的、理性的辯論。這些問題為那些贊同和反對集中化管理的人提供了構(gòu)建一個案例的公平競爭舞臺，可以幫助企業(yè)在如今的集中化與分散化管理之間取得適當?shù)钠胶猓⒃诟鞣N條件隨著時間發(fā)生變化時，能夠成功地使自己的組織隨機應(yīng)變。

　　作者介紹 ：

　　Andrew Campbell是麥肯錫倫敦分公司和洛杉磯分公司的前職員，現(xiàn)在是位于倫敦的Ashridge商學(xué)院Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任；Sven Kunisch是圣加倫大學(xué)管理學(xué)院博士研究生和哈佛商學(xué)院的訪問學(xué)者；Günter Müller-Stewens是圣加倫大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授。