東軟20年只是劉積仁眼中的童年，成人禮似乎剛剛開始。

它從創(chuàng)業(yè)時期的披荊斬棘到今天站穩(wěn)腳跟，是因為總是“三心二意”不斷適應多變的世界：從系統(tǒng)集成向提供服務轉變，從銷售產(chǎn)品向業(yè)務運營轉變。如今，東軟還要從B2B領域轉向B2B2C領域，直面消費者。

這種靈活曾一度被外界解讀為劉積仁的“機會主義”，他踐履了中國企業(yè)“適者生存”的進化路線。

盡管這使得東軟跳躍式商業(yè)模式看上去像一只變色龍，但骨子里卻是一只時刻保持危機感的雪豹。

如果說東軟跳躍式的商業(yè)模式讓它看上去像一只變色龍，那骨子里它就是20年如一日保持警醒的雪豹。

劉積仁把東軟走過的20年比作童年，這聽上去像一個浪漫的比喻。這位創(chuàng)始人仍有藝術家情結，“童年有最寶貴的東西，就是天真、頑皮，充滿好奇心，有學習的渴望，開始認知，最終你可能要試圖離家闖天下。”

離開巢穴、行走天下往往是一個人的成長標志，這也意味著對未來充滿信心。“這20年如果從行業(yè)發(fā)展來看，我們真是童年，即未來還有巨大的空間，很長的路要走。”

東軟的成人禮顯然不止于此，它從創(chuàng)業(yè)時期的披荊斬棘到今天站穩(wěn)腳跟，是因為總是“三心二意”不斷適應多變的世界：從系統(tǒng)集成向提供服務轉變，從銷售產(chǎn)品向業(yè)務運營轉變。如今，它還要從B2B領域轉向B2B2C領域，直面消費者。

這種靈活曾一度被外界解讀為劉積仁的“機會主義”，他以“前瞻性的機會主義”帶領東軟走了一條“從硬到軟”的另類路線，如果說這種跳躍式商業(yè)模式讓它看上去像一只變色龍，那么骨子里它卻是一只時刻保持警醒的雪豹。不變的是，東軟始終是“以軟件和服務為核心，通過創(chuàng)新來驅動發(fā)展和生存的公司”。

這種適時的成熟也許會驅使它“離家出走，奔向更大的世界”。劉積仁希望東軟創(chuàng)業(yè)精神永續(xù)，因為未來仍面臨二次創(chuàng)業(yè)，只不過戰(zhàn)場移至更加廣闊的海外。他為東軟下一個十年設定的目標是，國際業(yè)務收入要占東軟全部收入的60%以上，營收目標達200億，是現(xiàn)在的5倍。

變色龍“外衣”

靈活的人才有出路

東軟到底是一家什么樣的企業(yè)？在20年成長過程中，東軟因為自己的業(yè)務多元、轉型調整總是一次次遭到質疑，甚至被叫做“四不像”公司。

1991年，年輕的東北大學教授劉積仁于母校創(chuàng)立東軟之時，大家曾有一個“微軟的夢”，但當遭遇一次盜版事件后他們心有余悸，“提供解決方案與服務風險更小。”直至1996年成為國內首家上市的專業(yè)化軟件公司，東軟亦將軟件外包做得風生水起，卻將自己越來越清晰地定位于IT解決方案與服務提供商。

于是，關于東軟是中國的微軟還是IBM這樣的提問從未間斷過。劉積仁卻并不在意外界的噪音，“企業(yè)像一個人一樣，它必須很敏感地知道外界環(huán)境，構造一種競爭能力，最傻的人是不管天氣怎么變化，始終還是穿同一套衣服。東軟應該學會靈活，在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我們穿什么、用什么。”

在他看來，發(fā)展才是硬道理。東軟在中國信息化浪潮之中從捷足先登到“數(shù)字圈地”，先后涉及電信、電力、金融、社保、醫(yī)療等多個領域。在產(chǎn)品工程解決方案領域，東軟與跨國公司合作，提供車載信息、數(shù)字家庭產(chǎn)品、移動終端和IT產(chǎn)品等嵌入式軟件開發(fā)和服務。東軟還提供IT咨詢、業(yè)務流程外包等服務和IT教育與學習 。甚至，中國第一臺CT機也誕生在這里。

從賣產(chǎn)品到賣解決方案，現(xiàn)在聽來并不新鮮，但當時卻讓年輕的總裁王勇峰久違了鉆研的熱情。“在2000年到2005年的時候，我特別希望行業(yè)報紙講到哪些公司又做戰(zhàn)略轉型了，今年這些公司新的戰(zhàn)略是什么，特別愛看這個。”他坦陳，“折騰一筆沒有幾千萬上億的錢不行，不能隨便老發(fā)布新戰(zhàn)略，但一成不變就能發(fā)展得很好嗎？”

答案是否定的，因為這一次東軟又大張旗鼓地提出要從“B2B領域轉向B2B2C領域”，也就是說它要直面消費者。

東軟將未來寄希望于“熙康計劃”。未來是移動互聯(lián)的天下，東軟將通過軟件技術、醫(yī)療設備與互聯(lián)網(wǎng)的結合，與大型醫(yī)院合作推出健康管理平臺，為社區(qū)、家庭和個人提供包括健康管理、遠程醫(yī)療監(jiān)護、醫(yī)療就診等系列醫(yī)療服務。

這是東軟接近市場的“最后一米”。“原來我們更關注B2B的結構，現(xiàn)在業(yè)務線往前延伸，相當于‘最后一米’，將進入到家庭、個人。”東軟高級副總裁盧朝霞告訴記者，東軟將建立自己的連鎖健康管理與服務中心，其背后連接與東軟合作的醫(yī)院信息管理平臺。當消費者體檢出異常狀況時，則能得到醫(yī)生的遠程建議，及時去醫(yī)院就診。

“過去我們是通過賣醫(yī)療設備來拓展市場，現(xiàn)在我們和大醫(yī)院的合作將建立健康管理與服務中心。在體檢中心，消費者除了使用我們的醫(yī)療設備，還能享受相應的醫(yī)療服務、醫(yī)療支持、知識庫的應用。這實際上使得醫(yī)療設備得到更持久的回報，為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。”盧朝霞解釋。

但是，不管東軟銷售的是什么，它只有一個核心——軟件，只不過這個軟件是以其他形式表現(xiàn)，從一張光盤“灌”到了其他介質中。對劉積仁來說，把軟件演繹為解決方案、數(shù)字醫(yī)療和IT服務，是一件極具浪漫和想象力的事情。

“別人看我們好像是變色龍，但事實上核心我們只有一個東西是不變的，就是發(fā)展和生存，變化始終圍繞這條線；另外一個核心就是我們知道自己干什么，東軟是以軟件和服務為核心，通過創(chuàng)新來驅動發(fā)展和生存的公司。”20年過去，劉積仁看慣了IT世界的風云變幻，也思考這些變化的啟示。

“過去我們一直強調專注的企業(yè)現(xiàn)在都不專注了，甲骨文開始做服務器，微軟開始做手機，蘋果原來做電腦，又做iPhone了。”劉積仁感慨，“商業(yè)的奧妙就在于沒有邏輯，所有的邏輯只有一個，就是生存和發(fā)展。呆板了注定你要死，靈活的人才有活路。”

劉積仁：所以我們不會叫B2C，我們叫B2B2C，為什么？我們一定要和現(xiàn)在做B的客戶聯(lián)合，一起走向C，因為我們的客戶是B，這個B對C的理解比我們要好得多，比如車廠對客戶的理解比我們好得多，我們跟醫(yī)院合作，醫(yī)院對病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他們的客戶提供服務，所以我們走向C不是一下跨到C，而是經(jīng)過我們原來打好的橋墩，經(jīng)過這個橋墩架設一個跟C連接的橋梁，就是B2B2C。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟轉型之后會直面消費者。那么在“熙康計劃”里，是否會在全國建立一些連鎖體檢中心？

劉積仁：我們現(xiàn)在跟醫(yī)院在實行這個計劃，會建立一些連鎖健康管理與服務中心。

數(shù)字商業(yè)時代：大概多少家？

劉積仁：我們現(xiàn)在計劃還沒有完全對外公布，首先是在遼寧，一般一個區(qū)域會有十幾家。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟轉型多次，外界有人說是“四不像”公司，你認為東軟是什么樣的企業(yè)？

劉積仁：東軟是以軟件和服務為核心，通過創(chuàng)新來驅動發(fā)展和生存的公司。軟件是我們的核心，這是我的根。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟20年來一直不斷調整自己的戰(zhàn)略方向，那么在這個背后貫穿始終的思維方式或者經(jīng)營理念是什么？

劉積仁：我覺得最根本的，就是因勢而動，還有一個就是聞風而動。所謂因勢而動，一個是大的趨勢，一個是你自己現(xiàn)在的位置和狀態(tài)，兩個東西要弄錯了就不行。比如說你自己沒有這個能量來掌握市場，卻非要做這個事就逆勢而動了。另外一個聞風而動是你得看未來的發(fā)展趨勢，你不能看到了、觸摸到了才開始行動，你可能是感受到的時候就開始行動。

數(shù)字商業(yè)時代：你保持這種敏感是靠什么？

劉積仁：這不是一個復雜的道理，為什么能把握未來有發(fā)展趨勢的產(chǎn)業(yè)？第一，把握的時機。比如我知道這個未來會很好，但現(xiàn)在做有點不太合適，恐懼過早的進入，那要看你的膽略，是否愿意堅持；第二，你能堅持嗎？這就是你的資源，所以東軟在過去長線的戰(zhàn)略里面都有一個最最基本的資本支持，我們要有這些資源。所以，最開始我們是拿海外的收入來支持國內長線的業(yè)務發(fā)展。

很多人都很迷惑說，東軟也沒什么名氣，但是好像有錢，很多人不知道我們上市之前這個錢的來源。那時候在海外掙的錢花在國內，成本很低，這才導致了我們長線的資金支持，也使得我們一旦在機會到來的時候就變成了一個成熟的公司。

數(shù)字商業(yè)時代：那這20年當中有哪些成功的偶然或者像你所說幸運的因素？

劉積仁：我認為，東軟的發(fā)展50%來自于幸運，50%來自于我們的努力。

這很客觀，不是謙虛，我們當時如果不能夠把我們的技術和產(chǎn)品賣到日本，就不可能有第一桶金和后面的發(fā)展。那我們要不上市會怎么樣呢？我們誕生的第一天，中國經(jīng)濟就一直在高速發(fā)展。我們生逢其時，碰到了好的合作伙伴和團隊，天時、地利、人和。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟每年給員工提高福利待遇12%～15%，這也是對自己的宣言跟承諾，我們怎么樣把員工利益跟短期投資者利益平衡？

劉積仁：我們?yōu)閱T工提供的福利是維持我們競爭能力的根本。我會告訴股東，沒有員工就不會有你的利益，就這么簡單。愛護員工就是為了創(chuàng)造更大的利潤。在過去東軟發(fā)展20年間，我們一直在找這種平衡，就是讓員工利益和投資者利益實現(xiàn)相對平衡。什么叫和諧和平衡呢？定義就是和諧和平衡雙方都覺得不滿意，雙方都覺得還可以。

“因勢而動、聞風而動，一個是靠你的膽略，愿意堅持；另一個是靠你的資源。”劉積仁說。

“23年，真像做了一場夢。”2011年6月，沓澤虔太郎再次見到劉積仁和他的團隊時，感慨良多。

這位個子不高的耄耋老人，此時是以戰(zhàn)略合作伙伴日本阿爾派株式會社原社長的身份，站在東軟集團20周年慶典的舞臺上。時光穿越，映現(xiàn)在老人腦海里的，卻是23年前他第一次踏上中國的領土，第一次到了沈陽，第一次遇見劉積仁時的情景。

“當天晚上，劉老師請我吃飯。因為停電，是點著蠟燭吃的。當時比較黑，不知道吃了什么，是否好吃，也不記得了。第二天，他們告訴我說準備的是熊掌。我這一頓飯把所有教授一個月的工資都吃了。”沓澤虔太郎邊說邊看了看坐在臺下的劉積仁，會心一笑。

當年在東北大學校園一角創(chuàng)建的軟件企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)成長為中國最大的IT解決方案與服務提供商。最初掙扎在理想和現(xiàn)實之間的小企業(yè)，一直被外界追問是做中國的微軟還是IBM的公司，已經(jīng)有了自己清晰的夢想：做中國的東軟。

在沙漠里種稻草

收獲第一桶金

“東軟當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境有多惡劣？在沈陽搞軟件，好比是在沙漠里種稻草。”劉積仁這樣打趣說。

“當時我們一提軟件，他們就問是服裝還是洗發(fā)香波，對我們所做的產(chǎn)業(yè)根本不了解。”東軟最開始時，遇到的挑戰(zhàn)是在當?shù)卣衅负芾щy，幾乎找不到做軟件的人。

正是在這樣的環(huán)境下，23年前與沓澤虔太郎合作的第一單生意，對劉積仁來說，意義非同一般。

1988年，東北大學的校園里來了個日本人，他就是當時日本知名的汽車電子提供商阿爾派株式會社的社長沓澤虔太郎。

劉積仁把自己博士論文里面做的一個研究成果跟他做了交流。劉的博士論文題目叫《軟件仿真技術》，這種研究在當時軟件技術十分發(fā)達的美國也才剛開始。沓澤問劉積仁，這個項目需要多少錢？

當時還是學校教授的劉，并不知道自己這個論文值多少錢，但是他知道做個企業(yè)，三十年應該花多少錢。“當時我說30萬美金，沓澤連眼睛都沒眨地說，沒問題，我同意了。”劉積仁回憶說。

但這30萬，一年時間就被劉積仁花光了。他把錢全部花在了擴大規(guī)模和購買設備上。當時他盤算的是，能不能在這個基礎上，做比之前更大的事，成為東北最大的一家軟件公司。

當沓澤再次來到東軟時，眼前的景象讓他簡直不敢相信。“他很詫異，東軟突然怎么變得這么強，有這么多的設備。應該說，我們當時的設備在國內的研究事業(yè)方面是一流的。沓澤就提出來說，我們成立一家公司吧。”劉積仁說。

就這樣，1991年東軟與阿爾派成立合資公司，承接國際項目。隨后東芝、索尼、日立、松下、NEC等日本大企業(yè)相繼成為了東軟的合作伙伴。在日本，東軟拿到了源源不斷的外包定單，賺到了豐厚的利潤。當時，劉積仁甚至被日本媒體稱為“中國的比爾·蓋茨”。

直到現(xiàn)在，“外包”一直都是東軟業(yè)務中很重要的一部分。與阿爾派成立合資公司的同一年，東軟還成立了一家“開放軟件（OPENSOFT）系統(tǒng)開發(fā)公司”，面向國內市場開發(fā)東軟自己的產(chǎn)品，開始了其面向國內市場、國外市場兩條腿走路的生存模式。但直到1996年，國際業(yè)務仍占東軟整體營業(yè)額的一半以上。

回首過去的20年，劉積仁很坦率地說，東軟如果還算成功的話，50%來自于幸運，50%來自于他們的努力，“每一個點踩得確實不錯”。“在1991年公司成立的時候，中國市場對軟件的價值十分不認可，這個時候我們的產(chǎn)品賣到了海外，我們用同樣勞動的時間和努力獲取的價值可能比在中國多10倍、20倍，我們又拿那個錢反過來投入到中國市場做長線，使得我們的長線戰(zhàn)略有財政的支持，也使得我們一旦機會到來時變成了一個成熟的公司。”劉積仁將此總結為，用今天的利潤來換取明天的市場。