在中國(guó)，管理咨詢大師、哈佛大學(xué)教授拉姆·查蘭也觀察到一些執(zhí)行力比較好的企業(yè)，比如華為和海爾。但他也發(fā)現(xiàn)，更多的企業(yè)并不盡如人意：他們會(huì)把大量的精力，投入到所謂的高層戰(zhàn)略中，把關(guān)注點(diǎn)放在很多智力化，甚至哲學(xué)問題上，卻沒有對(duì)具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。

執(zhí)行中的文化困局

“有時(shí)并不是不重視，而是執(zhí)行過程中遇到的阻力不小。”天合光能有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官高紀(jì)凡說，像中國(guó)企業(yè)在海外拓展的過程中，如何實(shí)現(xiàn)文化的凝聚，就是在打造組織能力過程中面臨的重要問題。

比如，8月是天合光能有限公司最忙的一個(gè)月，但是歐洲的同事卻要休假。開會(huì)也成了難題，定了9點(diǎn)開會(huì)，瑞士人、德國(guó)人提前2分鐘就到了，但是意大利人過了15分鐘還沒有來。還有的問題是，一些來自摩托羅拉、GE、西門子等較強(qiáng)文化特色公司的員工，由于原雇主有它核心的價(jià)值觀、不同習(xí)慣的思維法則、不同決策的習(xí)慣、不同的薪酬政策，文化融入也不是件容易的事情。

“的確，在一個(gè)以全球化為目標(biāo)的公司中，做全球的產(chǎn)品，管理層當(dāng)中必須要有人跟你分享全球其他消費(fèi)者的需求和視角，保持文化的多樣性是必要的。”拉姆·查蘭建議，管理層必須從非常具體的事情開始著手，塑造一些行為，讓他們知道哪個(gè)方式是更好的，或是讓他們知道這個(gè)公司的方式是什么。

在文化的整合方面，拉姆·查蘭說，你要給他們至少三四個(gè)月的時(shí)間，讓他們能夠在公司里面認(rèn)識(shí)一些人，建立他的關(guān)系；另一方面可以計(jì)劃 一個(gè)高管做他的教練，他有困難時(shí)可以及時(shí)得到教練的幫助。第三，還要不斷地審視、審查這個(gè)人在組織當(dāng)中的融入情況。

反復(fù)溝通破解執(zhí)行阻力

如果講執(zhí)行力，最高的是軍隊(duì)，長(zhǎng)官一聲令下，執(zhí)行力是非常高的。但在商場(chǎng)，執(zhí)行過程當(dāng)中一定會(huì)有各方面阻力，有時(shí)候也需要技巧。

比如，阿里巴巴首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事、淘寶網(wǎng)非執(zhí)行董事長(zhǎng)陸兆禧就發(fā)現(xiàn)在IT等行業(yè)，從業(yè)人員大都是知識(shí)分子，希望自己做決策，并且會(huì)捍衛(wèi)自己的決策。高紀(jì)凡也認(rèn)為，執(zhí)行力中挑戰(zhàn)最大還是人，特別是高管。高管團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的能力非常強(qiáng)，遇到具體事情的時(shí)候，看法都不一樣，該怎么去影響他人，怎么去讓他能夠按照這個(gè)公司的戰(zhàn)略去執(zhí)行，不是件容易的事情。

高紀(jì)凡過去通常的做法，通過其創(chuàng)始人的身份和權(quán)力，開始是要求高管們執(zhí)行，后來漸漸變成了說服高管去做，但往往效果并不理想。現(xiàn)在他漸漸轉(zhuǎn)變，通過多次、不同方式的溝通影響高管，讓他能夠真正理解到?jīng)Q策，反而更加有效，而且有時(shí)這種反復(fù)的溝通也有助于他自己理清原來交給他的任務(wù)是不是很恰當(dāng)。

另一方面，有時(shí)口頭上的一致是比較容易，特別是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，真正執(zhí)行并不是件容易的事情，會(huì)受到各方面的干擾。陸兆禧就發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)里面變化很大，組織架構(gòu)等方面都會(huì)經(jīng)常調(diào)整。

但是自上而下的變化，在口頭上會(huì)達(dá)成，但是在行動(dòng)上面需要很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)槠髽I(yè)里員工存在“行為的一些慣性”，核心管理層也會(huì)受到來自不同信息的干擾，會(huì)有動(dòng)搖或者是變動(dòng)，所以真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和執(zhí)行過程當(dāng)中是很耗費(fèi)精力的。

“事實(shí)上這時(shí)，最重要的可能是要不斷地說，重復(fù)地說，不僅是跟員工，也要跟核心管理層不斷進(jìn)行溝通。”陸兆禧說，一旦松懈，轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略在執(zhí)行上面就非常不徹底。而且，不光是聽到口頭上達(dá)成的共識(shí)，就以為事情做完了，其實(shí)后面有很多跟進(jìn)的工作，人力資源跟進(jìn)的工作，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃跟進(jìn)的工作，甚至跟進(jìn)到每年一度的戰(zhàn)略工作在里面。

轉(zhuǎn)型中的執(zhí)行矛盾

有些公司最初發(fā)展的3~5年很穩(wěn)定，可以保證更好地執(zhí)行，但就像一個(gè)小孩到了十三四歲，到青春期自己和環(huán)境的變化都很快速，如果還是按照原先的東西去管他，大多數(shù)時(shí)候會(huì)出現(xiàn)問題。

金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)徐少春就遇到這樣的問題，外部市場(chǎng)環(huán)境變化太快，所以企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型。但作為領(lǐng)導(dǎo)者來講，“如何把握強(qiáng)調(diào)遵守制度與強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)的平衡，如何把規(guī)范和變化能夠有機(jī)的統(tǒng)一就是矛盾。”

制度流程是整個(gè)執(zhí)行保證的重要因素。不過，在企業(yè)高速發(fā)展，或者是轉(zhuǎn)型時(shí)，很多同事就會(huì)抱怨說原有流程限制了他的工作，限制有效達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

高紀(jì)凡后來的做法是專門成立一個(gè)部門，叫做卓越運(yùn)營(yíng)管理部門，任何人看到這個(gè)流程有問題了，可以提出修改流程，但是沒改完以前還是要按照流程做，既要保證流程不斷地優(yōu)化，同時(shí)按照流程執(zhí)行，并且能不斷地改進(jìn)流程。

此外，人的因素仍然需要更為重視，“如果創(chuàng)始人的夢(mèng)想是讓企業(yè)常青，你一定要確保你選對(duì)了人，你今天也許在一個(gè)人身上投入了，但是隨著環(huán)境的變化，也許這個(gè)人就不再是合適的人。”拉姆·查蘭提醒。

這就需要企業(yè)及早布局，做好未來接班的準(zhǔn)備。這個(gè)準(zhǔn)備不僅僅是CEO崗位，也包括其他的崗位。接班人計(jì)劃要有要討論，但是必須要有一個(gè)專業(yè)的委員會(huì)來對(duì)于所有的候選人進(jìn)行評(píng)估。宣布的時(shí)機(jī)也很重要，拉姆·查蘭建議，除非是特殊的情況，否則一定要等到?jīng)Q策時(shí)再公布。