近來在各大圖書銷售排行榜上，一本企業(yè)管理類的圖書已經(jīng)連續(xù)數(shù)周名列前茅，從五月份推出到現(xiàn)在其熱度不減，其表現(xiàn)完全可以用驚艷來形容。

這個傳說中的企業(yè)就是海底撈，這本暢銷書就是《海底撈你學(xué)不會》。“海底撈”，這家起源于四川簡陽的民營企業(yè)，從當初只有4個人，4張桌子，8000元現(xiàn)金的小店面起步，經(jīng)過17年艱苦創(chuàng)業(yè)和快速發(fā)展，成為當今全國知名的火鍋品牌。光在北京一地，從2004年至今，海底撈一口氣就開了20家火鍋店，家家火爆到客人要排上數(shù)個小時的隊，就連北京城最熱的三伏天，當其它火鍋店都關(guān)門大吉的時候，海底撈平均每日 每桌還要“翻三次臺”，24小時人流不斷，不能不說是一個火鍋奇跡。

好的服務(wù)是用心

全國比海底撈大的火鍋店有很多，但是像海底這么火的卻不多見，曾經(jīng)賣過20萬串麻辣燙的海底撈董事長張勇在書中給出了他自己的答案服務(wù)。張勇說：“如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務(wù)會影響顧客的味覺！什么是好的服務(wù)？就是讓客人滿意。什么是更好的服務(wù)？就是讓顧客感動。”

在張勇看來，要讓顧客感動就提供超出顧客期望的服務(wù)，讓他們享受到在其他餐館享受不到的服務(wù)。做過管理的人都知道，讓顧客滿意，提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)說起來容易，但是做起來卻不簡單，畢竟服務(wù)還是要人來完成，可是讓員工用心工作，卻是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，真正做到的鳳毛麟角。

張勇的答案非常簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”

怎么才能讓員工把海底撈當成家？海底撈為員工租的房子都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，可免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，還有專人負責打掃宿舍衛(wèi)生。除此之外，海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)良員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在故鄉(xiāng)的父母。

服務(wù)業(yè)的流動性非常大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。曾有許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經(jīng)理、領(lǐng)班甚至到普通服務(wù)員，結(jié)果，最后都無功而返。人不僅需要功名利祿，更需要尊敬。而對員工的尊敬主要體現(xiàn)在對他們的信任。

在海底撈，信任的標志就是授權(quán)。在這里店長就有3萬元簽字權(quán)，更讓同行匪夷所思的是即使是一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。只要員工認為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至免單。這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理。這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見。要知道很多公司用上百萬年薪挖來職業(yè)經(jīng)理人當總經(jīng)理，可這個總經(jīng)理連5萬元的簽單權(quán)都沒有。

精到的管理是平衡

雖然，海底撈無論從口碑到服務(wù)都獲得了廣大消費者的肯定和支持，但是隨著海底撈的開店的數(shù)量越來越多，速度越來越快，目標越來越高，其發(fā)展初期沒有反映出來的一些弊端也逐漸暴露出來。這個棘手的問題就是合適的管理人才出現(xiàn)斷檔，店與店之間的發(fā)展不平衡初露端倪。在張勇看來，海底撈所有的做法其他餐飲企業(yè)都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒有辦法復(fù)制的。而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

海底撈的管理人才培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上的，這種機制的優(yōu)點是能夠傳神，而且簡單，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的初始階段可以凝聚人心，共同奮斗，但是這種機制也有天然的弊端，就是容易走形。當海底撈開始走向全國時就不斷碰到這類師徒傳遞效率遞減的現(xiàn)象。海底撈的歷史一共17年，前十年開了8家店，后7年開了五六十家。盡管海底撈每家店的生意都非?；鸨?，但是店與店之間的差別還是可以很明顯地感覺到。

或許一些沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理學(xué)家可以說，海底撈應(yīng)該先完善流程和制度，然后再開分店，這樣就不至于走樣。但是，這種想法過于理想化。流程和制度本身并不難，難的是人與流程和制度之間的匹配。沒有有效監(jiān)管，流程和制度會流于形式；可是過度監(jiān)管，就會扼殺人的創(chuàng)造力和積極性，把人變成機器。海底撈的難題就在這里，一旦強化正規(guī)化流程和制度，對于那些來自廣大農(nóng)村，文化素質(zhì)不高，不熟悉城市生活的普通員工來說將變得無所適從。毫無疑問，流程與制度更多的是需要用指標說話，而師徒制傳幫帶更多的依賴于師傅地感覺。一個是機械化、規(guī)范化的管理，一個是人性化、情緒化的管理，這兩者在本質(zhì)上是沖突的。真正有效的管理方法，既需要流程和制度，也需要管理者的感覺。如何平衡這兩者之間的關(guān)系正一直挑戰(zhàn)著張勇和海底撈人的智慧。

企業(yè)長青需有憂患意識

說到海底撈，不能不提他的董事長張勇。自從“海底撈現(xiàn)象”被報道出來后，張勇和他的海底撈迅速成為了社會上關(guān)注的焦點，但是張勇沒有被眼前的勝利沖昏頭腦，“今天我在海底撈吃飯，服務(wù)員不太得體，朋友卻盛贊海底撈。這讓我惶恐不安，在無數(shù)服務(wù)業(yè)大幅提升服務(wù)水平的同時，我們員工那種小心翼翼卻在下降。長此以往生存必將困難?？吹侥切┰诰W(wǎng)上熱議我們的朋友，我和上萬名同事除了感激，愧疚，還有一些擔心：幾家火鍋店而已，能走多遠實在難說。過度關(guān)注增加了我們生存的難度。但我們會竭盡全力，努力改進。因為我們除了開火鍋店啥都不會。”這是筆者在張勇微博上看到的一段話。從中可以看到張勇對企業(yè)的發(fā)展隨時保持著高度的警惕性和敏銳的嗅覺。

許多企業(yè)之所以在小有所成之后就快速墮落下去，直至悄然消失在人們的視線中，與其對自身定位認識模糊不清，盲目制定超越自身實力和承受力的計劃有著緊密的聯(lián)系。為此，張勇常告誡自己“生于憂患，死于安樂”，在市場經(jīng)濟的大潮中，不進則退，如果不能很好的認清形勢，對自己有明確的定位，飄飄然于追捧之中，一定會在被激烈的競爭中被后來者超越。