據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，不出意外，2011年唯品會（Vipshop）的銷售收入將會輕松突破10億元人民幣大關(guān)。

這個數(shù)字不僅可以讓它繼續(xù)坐穩(wěn)華南地區(qū)B2C老大的位置，就全國范圍而言，也可以使它成為僅次于凡客誠品的垂直類服裝B2C（麥考林有來自呼叫中心和線下實體店的收入）。

對于中國電商行業(yè)來說，10億元人民幣不是一個天文數(shù)字：融資總額超過10億的電商不在少數(shù)，銷售收入跨過10億大關(guān)的B2C每年都在誕生。但是唯品會有自己的與眾不同之處：

首先，當眾多資本和創(chuàng)業(yè)者瘋狂涌向奢侈品B2C的時候，唯品會對二、三線品牌的經(jīng)營和號召力越來越強；當別人努力把客單價1000元以上的奢侈品賣給中國的所謂新富階層的時候，唯品會則通過對二、三線城市的滲透來獲取大量“普通用戶”的支持。

其次，唯品會的兩位創(chuàng)始人是典型的溫州商人，做傳統(tǒng)貿(mào)易起家，沒有任何電商和互聯(lián)網(wǎng)背景，他們對法國VP（Vente Privee）和美國Gilt等限時搶購網(wǎng)站崇拜有加，但不是簡單模仿，而是以特有的打法把唯品會打造成了“中國最大的名牌折扣網(wǎng)站”。

再次，唯品會遠離中國電商行業(yè)最火熱的三個“江湖”：北京、滬杭、深圳。偏安羊城、很少接受媒體采訪、不參加行業(yè)論壇、拒絕同行邀約，與其說這是唯品會兩位創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)之初就定下的“規(guī)矩”，不如說是溫州人特有的“悶聲發(fā)大財”的性格。

吳炯是一位曾參與創(chuàng)立阿里巴巴、投資過季琦、聚光科技、聚美優(yōu)品等知名項目的天使投資人，在接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時，他不無遺憾地表示，“唯品會是近年來錯過的最讓我感到可惜的公司。”2009年，吳炯本來有機會投資唯品會，但由于“要價太高”而沒談成，等下定決心投的時候，VC已經(jīng)進來，“根本沒有機會了”。

“唯品會極有可能是華南地區(qū)第一家上市的電商企業(yè)。”資深電商人士、華強北在線副總裁龔文祥對《創(chuàng)業(yè)邦》表示。唯品會創(chuàng)立之初，他曾見過兩位創(chuàng)始人。“說實話，當時我也不是特別看好他們，你跟他倆說起電商和互聯(lián)網(wǎng)的事情，一無所知，什么都不知道。”

外行身份確實讓唯品會在講究出身的電商領(lǐng)域經(jīng)歷了一次過山車式的轉(zhuǎn)型，但在其創(chuàng)始人看來，那和出身無關(guān)。“生意的本質(zhì)都是相似的，只要你足夠努力去學(xué)習(xí)。”這兩位溫州人對商業(yè)的理解十分默契，如同他們始終在一間辦公室的一張長條桌上辦公一樣。

富婆是小眾，二三線城市才是大眾

沈亞、洪曉波，在2008年創(chuàng)立唯品會之前，這兩個人有著十年以上的生意合作經(jīng)歷，簡單來說，他們的外貿(mào)生意就是線下版的B2B：沈亞負責(zé)在國內(nèi)協(xié)調(diào)通訊器材廠商、組織貨源，洪曉波負責(zé)歐洲的渠道商、代理商。據(jù)說，2000年左右，國內(nèi)一個5塊錢人民幣的手機配件，在歐洲可以賣到5美元。“大部分利潤都被中間的渠道商、代理商吃掉了，中國制造賣到消費者手里其實也很貴。”洪曉波說。

這個生意至少做了十年，他們最終沒有發(fā)現(xiàn)外貿(mào)B2C這個日后十分火熱的電商生意。但這為他們積累了第一桶金。2008年前后，二人先后去長江商學(xué)院讀書，開始琢磨國內(nèi)還有什么創(chuàng)業(yè)機會。當時生活在法國的洪曉波每個月往返于北京、巴黎之間，有個教授后來對他說，“你在長江花的路費比你的學(xué)費還要多！”

關(guān)鍵是機會在哪里。和很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者一樣，洪曉波、沈亞采用了最簡單的“套路”：看國外有哪些熱門網(wǎng)站。但兩個人當時對互聯(lián)網(wǎng)確實沒什么感覺，直到有一天早上，7點起床的洪曉波發(fā)現(xiàn)妻子正在聚精會神地上網(wǎng)，心想：“偷偷摸摸起這么早上網(wǎng)，她想干嗎？”

一看才知道，原來妻子正在法國VP上購買打折的名牌服裝。法國VP是電商領(lǐng)域最早的名品限時搶購網(wǎng)站，幾乎囊括了世界上所有名牌服裝，賣點有兩個：一是名牌，二是便宜。但需要用戶在“規(guī)定的時間”登錄搶購。VP一般是從早上7點開賣，有人曾笑稱，VP的出現(xiàn)極大程度上改變了法國乃至歐洲廣大中青年婦女的作息時間，但這也是名品限時搶購網(wǎng)站的魅力所在。洪曉波和沈亞似乎看到了一種“硬需求”。

沈亞先在身邊的朋友圈子做了一遍市場調(diào)查，比如問老婆的朋友、自己朋友的妻子，“如果網(wǎng)上賣打折的奢侈品，你們愿意掏錢買嗎？”調(diào)查對象基本都是有錢人的太太，而得到的反饋也非常積極：“我們真的好期待！”

這讓沈亞和洪曉波非常興奮。2008年春節(jié)一過，他們立即組建團隊、搭建網(wǎng)站。沈亞和洪曉波的方向很明確，就是奢侈品限時搶購網(wǎng)站，他們要把法國VP、美國Gilt的模式完全照搬到中國來。一般而言，奢侈品網(wǎng)站的一個競爭門檻是貨源，但這對洪曉波構(gòu)不成挑戰(zhàn)，憑借他在歐洲工作、生活多年的人脈積累，貨源根本算不上門檻。而且，他和沈亞還有一個優(yōu)勢：不差錢。據(jù)說當時他倆去歐洲采貨，下的都是百萬級別的訂單，有的品牌代理商還以為這二位是去掃貨的，直感嘆“中國人真有錢”。

2008年6月份，唯品會正式上線。之前的那些太太團確實沒讓沈亞和洪曉波失望，她們成了唯品會的主力用戶，但悲哀也在于此：愿意花錢下單的，基本就是這撥人。沈亞和洪曉波不死心，就學(xué)習(xí)當時奢侈品網(wǎng)站流行的線下特賣模式，租個酒店或商場，搞特賣會，很快他倆就發(fā)現(xiàn)，前來消費的還是那幫太太團，而且線下銷量有時比線上賣得還好。“本來是想玩一把互聯(lián)網(wǎng)的，現(xiàn)在和擺地攤的還有啥區(qū)別？”沈亞和洪曉波覺得事情的發(fā)展有些“詭異”。

更讓沈亞和洪曉波哭笑不得的是，太太團的成員們還非常熱心捧場，時不時地給他倆打電話，熱情地問啥時有新品進來。“咱倆這不是整天哄著廣州這幫闊太太們玩嗎？”大概三個月后，沈亞和洪曉波決定不能再這樣玩下去了，因為一天如果只有幾個訂單，即使客單價上萬也不足喜。

正在這個時候，一份關(guān)于淘寶的數(shù)據(jù)改變了他們的想法。當時淘寶的年交易總額已接近1000億，但是，其平均客單價只有80元！這與唯品會動輒上千元的客單價形成鮮明對比，這也讓沈亞和洪曉波開始思考：究竟是賺極少數(shù)人的“大錢”，還是賺大多數(shù)人的“小錢”？

“現(xiàn)在回過頭來看，那個時候網(wǎng)上賣奢侈品，有點早了。”洪曉波還記得長江商學(xué)院的同學(xué)組團去巴黎玩，到了之后很多女同學(xué)直奔各大奢侈品專賣店，大包小包瘋狂購物。“其實她們享受的是那種過程，那種從店里出來挎著各種奢侈品Logo的包裝袋，那是何等的氣派??！這在網(wǎng)上購物其實是體驗不到的。”

“中國13億人口中，僅僅還只有20%的人上網(wǎng)購物，這就是一個很小眾的市場了，因為它電子商務(wù)只占整個社會商品零售總額的很小一部分，現(xiàn)在一般認為的數(shù)據(jù)是3%，”龔文祥說，“如果你再去做這個小眾市場里面的小眾市場，就是說做只占電子商務(wù)里2%份額的奢侈品的話，目前來說應(yīng)該是完全不可行的。從商業(yè)的角度講還沒到時候。”

到了2008年年底，唯品會開始嘗試著賣一些國內(nèi)二、三線品牌的服裝，都是一些名字很洋氣但徹頭徹尾的中國品牌。效應(yīng)很快就顯現(xiàn)出來，第一個月每日 的訂單從幾個漲到幾十個，再漲到幾百個，此時的客單價也開始維持在300元左右的水平上。到2009年3月份，唯品會的銷量劇增起來，現(xiàn)金流也開始健康。

到現(xiàn)在，賣得好的男裝包括美特斯邦威、金利來這種老牌子，而在體育用品中，賣得好的品牌有不少是是來自福建晉江。“我也不明白，也許就是這些品牌在很多二、三線城市的店面比較多吧。”洪曉波說。

現(xiàn)在，唯品會服裝銷售中，國內(nèi)品牌與國際品牌各占50%，北上廣深等一線城市占據(jù)總銷售額的30%。“余下都是來自二、三線城市，甚至一些小縣城和農(nóng)村。”洪曉波說。

在洪曉波看來，這與國人對品牌的理解有關(guān)。“在歐洲人心中，真正的奢侈品品牌只有兩個：古琦（Gucci）和愛馬仕（Hermes），其實VP和Gilt上賣的絕大多數(shù)品牌不是奢侈品，在老外看來那都是差不多的服裝，他們首先圖的是便宜，其次才是品牌，”洪曉波解釋說，“而對國人來說，服裝領(lǐng)域的奢侈品牌不下10種，幾乎掛個洋名字、打點廣告就搖身一變成了奢侈品。”

唯品會正是抓住了國內(nèi)消費者的這種心理。“在中國什么叫名牌？很多二三線城市的消費者往往是根據(jù)家門口的商場里有沒有專賣店來判斷，有專賣店就叫名牌，沒有就不是。”沈亞說。

唯品會對這些品牌的一個選擇標準是，你的線下店面在全國范圍內(nèi)必須超過200家。“比如鞋類，中國沒有一個品牌是全中國人都知道的，誰也做不到這一點，因為中國太大了，實際上都是一些區(qū)域性的品牌，而在很多人心中，區(qū)域性品牌就是全國性品牌，這個判斷來自對其線下店的理解。”洪曉波說。

與二、三線品牌商合作的關(guān)鍵，在于你能給它帶來什么價值，說白了，是雪中送炭還是錦上添花，這關(guān)系到對方合作的動力和熱情。雖然唯品會的品牌定位調(diào)整了，但其基本的商業(yè)模式并未調(diào)整：繼續(xù)為品牌商清理庫存。以往賣歐美大牌，盡管是幫人家處理過季的尾貨，但對方對你挑三揀四，擔(dān)心損害了自己的品牌形象。現(xiàn)在對國內(nèi)二三線品牌，同樣打法收到的反饋就截然不同：過季產(chǎn)品反正也占我的庫存，唯品會幫我賣掉既緩解了庫存壓力，又帶來一筆額外收益，何樂而不為呢？

“在國內(nèi)服裝行業(yè)，每個品牌每年至少要有20%～30%的庫存，這就意味著如果它一年的產(chǎn)值是10個億，那基本上有2～3億的庫存。而中國服裝行業(yè)每年1萬億左右的一個市場，幾百億的庫存還是存在的，所以我們不用擔(dān)心庫存夠不夠，因為品牌足夠多、市場容量也足夠大，所以這個模式是可以持續(xù)的。”洪曉波說。

一個潛在的問題是，如果唯品會上的產(chǎn)品沖擊品牌商的線下渠道怎么辦？其實，這正是限時搶購模式的獨到之處：一年最多做6次活動，每次只持續(xù)5天，而且都是過季產(chǎn)品。這不僅不與品牌的線下渠道產(chǎn)生沖突，也不與它們在淘寶的線上旗艦店沖突，完全是兩條腿在走路。

“限時搶購是對品牌的一種動態(tài)式的經(jīng)營，不會與品牌的常規(guī)性經(jīng)營產(chǎn)生沖突。”沈亞說。

限時搶購：購物體驗、人性需求

法國VP是限時搶購的鼻祖，就連近兩年風(fēng)生水起的Gilt其實也是對其模式的一個翻版。但是，VP的限時搶購有一個令中國模仿者難以復(fù)制的地方，這就是發(fā)貨周期。VP一般是先在網(wǎng)站上開賣，有多少訂單，就去找供貨商拿多少貨。然后供貨商再把貨發(fā)到VP的倉儲中心，最后再通過物流送到消費者手里，這期間大概要1個月的時間。

“而且它是一個訂單只能買一個品牌，你要想買兩個品牌，就得重新下訂單，”洪曉波說，“在中國怎么可以這樣呢？你讓用戶等上一個月再發(fā)貨？下次他肯定不來買了。”

唯品會的邏輯是，先從供貨商那里拿貨，比如說拉來10000件，如果最后賣出去7000件，那剩下的還可以退回去，不需占用庫存。洪曉波曾拜訪過一家垂直類的B2C，這家網(wǎng)站是通過品牌授權(quán)的模式一次性拿貨，每個月都要有七八千萬的庫存。洪曉波一聽腦袋就大了，好在唯品會的限時搶購可以加速商品的周轉(zhuǎn)速度。

唯品會每日 早上10點開始售賣，每日 15個品牌。周一上線的15個品牌在周二就成為第16～30的展位，周三就成為第31～45的展位，以此類推，每日 將近100個品牌滾動展示，這有點像團購網(wǎng)站的策略：“每日多團”。

但在洪曉波看來，限時搶購與團購的最大不同在于，能否對第三方進行有效的控制。“團購無法掌控第三方的真實信息，它提供什么樣品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)以及究竟能夠提供多少，網(wǎng)站根本不知道，而唯品會在貨源上是進多少賣多少，在規(guī)定的時間內(nèi)，把庫存的商品賣完，賣不完再退給供應(yīng)商。”

在早期，由于沒有形成口碑，唯品會大多數(shù)情況是從品牌代理商那里拿貨，曾有一款商品標簽上說是全棉的，但其實含量只有80%。當時大部分用戶并未發(fā)現(xiàn)這個情況，沈亞和洪曉波還是決定進行補償，他們根據(jù)數(shù)據(jù)庫里的地點 信息，給買了那件服裝的所有用戶發(fā)去一份代金劵，解釋了存在的問題，同時鼓勵用戶繼續(xù)來購物。

據(jù)說，現(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)百萬的會員，重復(fù)購買率超過50%。“電子商務(wù)最核心的競爭力就是購物體驗。”不久前國內(nèi)有一家彩票網(wǎng)站，登門拜訪想要在唯品會上投放廣告，被沈亞當面就給回絕了。“不差那幾個錢，影響購物體驗的事情決不能做。”沈亞說。直到現(xiàn)在，沈亞和洪曉波還輪流去庫房跑，早期他倆更是親力親為，幾乎每日 都是在庫房度過，裝箱單有沒有問題，條形碼有沒有問題，容不得半點閃失。

“做電子商務(wù)，我覺得分兩個階段，前期商務(wù)很重要，后期電子很重要。”洪曉波說。商務(wù)不僅僅是物流，還有與供應(yīng)商的關(guān)系。早期唯品會都是先付15%左右的押金給供應(yīng)商，現(xiàn)在隨著議價能力的提升，大部分不用提前支付，但給供應(yīng)商的回款速度，足以稱得上業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。“當期合作結(jié)束后，開出發(fā)票后，供應(yīng)商2-5天就可以回款。”沈亞說。

現(xiàn)在，在服裝鞋類中，唯品會大部分的商品都是從品牌商直接拿貨。而在整個商品品類上，唯品會已經(jīng)整合了1000多個牌子，其中服裝品類占了大約40%。

其實，名品打折根本不是電子商務(wù)網(wǎng)站的專利，奧特萊斯的促銷模式早已有之，“但商品放在花車上面寫著99元一件或者全價三折，無論對于購買者還是品牌商，都覺得很丟臉，”沈亞說，“所以唯品會把那些品牌介紹做得很漂亮，我們是以做正價的態(tài)度來做過季商品，讓品牌商和消費者都不會覺得臉上無光。”

而且，限時搶購會給品牌商帶來短期銷量。“我們賣的一些品牌，品牌商可能一年都賣不掉，我們一年就給它賣5天，它賣365天都賣不過我們，奧特萊斯也一樣，它賣一年還不如我們賣5天。”

更重要的是，很多品牌商把唯品會當做了一個免費的廣告平臺。“品牌不管大小，需要傳播，是吧？唯品會一天有70萬人登錄瀏覽，品牌展示5天等于有350萬人觀看，我免費給他做廣告，而且我不收他一分錢還給他帶來利潤。”沈亞說。

事實上，名牌和便宜并不是唯品會自己的殺手锏，國內(nèi)幾家平臺型B2C都具備這種能力，而且大部分賣的還是當季商品，比如淘寶和京東。與這些網(wǎng)站相比，唯品會的競爭優(yōu)勢如何體現(xiàn)？“我們這個模式的一個不同點在于，消費者來之前，他不知道他想要什么東西，而且他也不知道到底要不要買東西，”洪曉波說，“如果你去淘寶或者京東，你已經(jīng)想好要去找什么東西了，想買什么東西我就想好我去搜一下，但唯品會的很多消費者來之前腦子里不知道要不要買東西，他是一個沖動性的購買，他看了某個商品，覺得品牌比較認可，東西也比較便宜，款式也比較好，他就買了。中國人可能有這個心態(tài)，他就喜歡便宜的東西。所以說最大的區(qū)別就是我們的顧客來之前是根本不知道要不要買。”

唯品會對于商品的選擇，完全是自己說了算。“不是說你品牌商有什么庫存，我就進什么商品，而是我們會根據(jù)每一款產(chǎn)品的銷售后數(shù)據(jù)表現(xiàn)來決定進什么商品、不進什么商品。”洪曉波說。

據(jù)說，很多服裝品牌是根據(jù)自己的商品在唯品會上的表現(xiàn)，來決定在哪個地方開專賣店。“對我們來講，一二三四線城市都要，包括農(nóng)村我們都要，在中國做生意你千萬不要光盯著一線，光盯著一線或者奢侈品，要的是臉面、名氣，但是其實最后不實惠。互聯(lián)網(wǎng)你又不是開專賣店，它是無地域的，現(xiàn)在家家戶戶有電腦，農(nóng)村都電腦下鄉(xiāng)了，你怕什么？而且我知道越是下面的城市的人，對這個品牌的需求越厲害，因為商業(yè)不發(fā)達。”沈亞說。

沈亞經(jīng)常去香港，現(xiàn)在想明白了，為什么香港的電子商務(wù)做不大。“根本沒有一家賺錢，因為香港的商業(yè)太發(fā)達了，而且超市比比皆是，路上全部是專賣店。商業(yè)太發(fā)達，所以就不可能做好。中國縣城里面的人要買一個名牌去哪里買？他可能去縣中心的百貨商店，就這么一個，品牌也有限，他要的品牌在這里也找不到，他只有通過上網(wǎng)去買。”

生存法則：簡單、快

據(jù)說，確定在電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)之后，沈亞和洪曉波除了不停地拜會業(yè)內(nèi)人士之外，兩個人每日 都要各自拿出2個小時學(xué)習(xí)一切關(guān)于電商的知識，直到現(xiàn)在雷打不動。洪曉波一直負責(zé)網(wǎng)站的設(shè)計，他其實并不懂具體的技術(shù)。“但我知道我想要的結(jié)果，這個東西怎么做、難不難、需要多長時間，這個你蒙不了我吧？本來三天的活你說三個月完成，不可能的，蒙不了我們的。”洪曉波說。

沈亞是土生土長的溫州人，大學(xué)畢業(yè)后，自己就出來做電池的代理業(yè)務(wù)。”沈亞說。當時沈亞幾乎拿到了所有一線電池品牌在浙南地區(qū)的代理權(quán)，既做批發(fā)也做零售。后來覺得上游也有機會，沈亞又開了一個電池廠，從此涉足電池的出口業(yè)務(wù)。這也讓沈亞開始接觸到外貿(mào)生意。

1998年，沈亞認識了洪曉波。洪出生在溫州，大概8歲的時候，因為有海外親戚，就移民到了法國。“80年代初，法國的華人還很少，我的法語說得比中文還好。”洪曉波說。2000年的時候，手機產(chǎn)業(yè)開始爆發(fā)，摩托羅拉、諾基亞等各種品牌的手機逐漸成為普通人工作和生活的標配。沈亞和洪曉波決定合作，把中國制造的手機配件賣到歐洲去。

“我們就是買貨賣貨，但是我們會根據(jù)國外市場的需求讓國內(nèi)廠商做針對性的開發(fā)，所以我們還不是簡單的買和賣，你要幫助廠商為客戶做創(chuàng)新，你作為中間商要有自己獨特的東西。每個行業(yè)都是一門學(xué)問。”沈亞說，最好的時候一年做幾個億沒問題，毛利也挺高，但到了2008年，傳統(tǒng)的手機配件外貿(mào)生意就沒法做了。“做生意一定要看大環(huán)境，如果我們2006年做唯品會，肯定沒戲，現(xiàn)在做也沒戲，人這一輩子機會有的是，關(guān)鍵是怎么卡住。”

除了沈亞和洪曉波，唯品會還有三個創(chuàng)始股東，都是長江商學(xué)院的同學(xué)，還都是老鄉(xiāng)，其中4個溫州人，1個杭州人。他們5個人一共湊了近3000萬元人民幣的創(chuàng)始資金，當時還定下一條不成文的“規(guī)矩”：不把這筆錢花完，這個項目不能停止。換句話說，他們想看看，這3000萬到底能不能砸出一個項目來。

“溫州人很團結(jié)，朋友之間互相不拆臺，對錢都看得很淡，借多少錢連個條子都沒有，但是溫州人沒有趕上互聯(lián)網(wǎng)這一波，這可能和城市文化有關(guān)，沒有大城市的氛圍，覺得自己也挺不錯的，其實你到外面看看，外面的天空很大。”沈亞是2000年來到廣州發(fā)展的。

“說實話，我們與一般的創(chuàng)業(yè)者不同，就是我們可以不用天天想著怎么賺快錢，能夠相對輕松地熬下去。”洪曉波說。

當唯品會調(diào)整商業(yè)模式的時候，賬上還有幾百萬的現(xiàn)金，從此就再也沒有遇到過資金短缺的問題。接下來是VC開始找上門來，由于沈亞和洪曉波的非互聯(lián)網(wǎng)背景，很多投資人根本找不到這兩個人的聯(lián)系方式。還有一位同行曾發(fā)短信邀請沈亞出來吃飯，沈亞根本就沒回。“有什么可談的，談天氣？浪費時間；談公司？我憑什么跟你說實話？”

據(jù)說，唯品會現(xiàn)在的兩個投資商——紅杉和DCM，分別是通過前臺電話和公司郵箱聯(lián)系上唯品會的。

在沈亞看來，溫州人有兩個特點：第一，對商業(yè)很敏感，就是說他不是去看的，而是聞的，他聞到這個氣氛了，就看到機會了；第二個就是做事情快，他覺得這個行就馬上搞，“內(nèi)地的人想這個、想那個，舉棋不定，我們溫州人看準了就干。”

唯品會曾挖來一個高管，他一看唯品會給供應(yīng)商的回款賬期這么快，就說不行不行，電商網(wǎng)站至少是45天才結(jié)款的，我們現(xiàn)在實力強，不必這么快回款的。“我要壓上45天也沒問題，但是這樣就違背了商業(yè)的本質(zhì)，這45天，我們大把的錢放在賬上，對唯品會來講，所產(chǎn)生的效率、產(chǎn)生的價值遠不如你及時付款的口碑帶給供應(yīng)商的感覺好，”沈亞說，“你早幾天把貨款結(jié)給他們，他們甚至愿意把貨便宜一些給你。”

在電商行業(yè)內(nèi)的人看來，沈亞與洪曉波就像電商領(lǐng)域突然蹦出來的兩個人，之前沒人聽說過他們，他們也不了解這個圈子。“如果傳統(tǒng)行業(yè)的人學(xué)習(xí)能力強，在電子商務(wù)領(lǐng)域可能比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景的人創(chuàng)業(yè)更容易成功，因為他們更有商業(yè)的感覺，他們只不過經(jīng)驗方面比較欠缺，但是這一塊兒是可以補起來的；而要是反過來，干電子商務(wù)的去做傳統(tǒng)行業(yè)，難度就要大多了，”龔文祥說，“唯品會沒有什么大規(guī)模的推廣，就是靠貨的優(yōu)勢，價格便宜嘛，不像很多電商完全靠燒錢。”

沈亞和洪曉波經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是，商業(yè)越簡單越好。現(xiàn)在唯品會內(nèi)部開會，沈亞和洪曉波要求每個發(fā)言的人都必須做到簡單。“所謂簡單，就是自己說得明白，在座的人聽得懂。不要搞那些復(fù)雜的PPT。”

盡管創(chuàng)業(yè)之初做的就是奢侈品的限時搶購，唯品會已將業(yè)務(wù)模式擴展到化妝品、小家電、家居、零食等品類，變成一站式購物中心，并推出了奢侈品專區(qū)。洪曉波和沈亞依然有一個共同感受：看不懂。“我們也算是過來人了，但說實話，真的還是看不懂，也許大家都在等待這個市場的發(fā)育成熟，不同的是，我們等是因為我們還有別的東西，而他們只是奢侈品。”

但是一個無法回避的問題是，唯品會針對二、三線品牌的定位已經(jīng)在眾多用戶中形成，將來奢侈品市場起來了，能否把用戶拉回來。“打算買愛馬仕的人會和買李寧、361度的人混在一起嗎？這個有點難。”一位業(yè)內(nèi)人士表示懷疑。

異軍突起的唯品會未來的路還很長，其他拿到資本的跟隨者也正虎視眈眈。