在高增長的1992-2007年間，商業(yè)全球化以前所未有的速度發(fā)展。而如今，后金融危機時代的全球市場陷入了長期失業(yè)和反貿(mào)易學(xué)說困境，一些觀察家開始懷疑是否應(yīng)該給全球化按下暫停鍵。然而，跨國公司的切身體驗卻截然相反。對他們而言，全球化的速度還不夠快。工業(yè)化國家的GDP停滯不前，消費需求的增長仍集中在中國、印度、俄羅斯、巴西和其他新興市場。昨日全球10億的消費者數(shù)量如今已經(jīng)又增長了40余億。這些消費者分布在更廣大的地理區(qū)域，其中3/4剛剛進入消費市場，他們需要跨國公司提供的基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)。由此觀之，問題不在于全球化，而在于當(dāng)前的公司機構(gòu)如何回應(yīng)這一新的需求。

　　致命的取舍

　　目前流行的公司經(jīng)營模式自市場集中于美國、歐洲和日本三足鼎立的舊工業(yè)世界起就不曾改變，已經(jīng)無法很好地應(yīng)對全球消費市場的結(jié)構(gòu)變化。依循這樣的組織結(jié)構(gòu)，公司在制定全球戰(zhàn)略時仍會考慮過去才有的取舍和限制，而事實上這些取舍和限制已經(jīng)不再重要。

　　最常見也是最致命的取舍就是如何平衡中央集權(quán)和地方分權(quán)的經(jīng)營模式。很多公司都默認(rèn)這樣的假設(shè)：如果想要獲得規(guī)模經(jīng)濟的全部好處，統(tǒng)一全球公司的共同價值觀、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和品牌身份，那么就必須將知識產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)新能力集中在本國。公司必須保證全球各地的產(chǎn)品和服務(wù)都符合公司的統(tǒng)一理念，承認(rèn)自己無法完全滿足多樣化需求和各新興市場消費者的需求?；蛘撸绻鞠Ｍ季窒M市場當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng)，獲得能夠快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，降低新興市場管理的成本，那么就必須下放權(quán)力，以松散的形式經(jīng)營，將貼牌和產(chǎn)品生產(chǎn)網(wǎng)交給外圍企業(yè)，接受不同的權(quán)衡取舍——更多變的成本結(jié)構(gòu)、更低的規(guī)模經(jīng)濟效益、更多樣更不相關(guān)的產(chǎn)品線或更難以確保的產(chǎn)品質(zhì)量。

　　一些公司試圖以嚴(yán)格的成本控制來管理這些權(quán)衡取舍，建立起包含中央監(jiān)督的分權(quán)經(jīng)營模式，如外包。但這只是權(quán)宜之計，并非什么全球戰(zhàn)略，只能帶來不甚理想的結(jié)果。

　　另一種錯誤的取舍則在公司當(dāng)前的經(jīng)營模式和新興市場的需求之間，公司不知道該繼續(xù)為本土的消費者服務(wù)還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)新興市場；去努力滿足富裕國家消費者要求的富有競爭力的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還是提供貧窮國家消費者可以承受的“已經(jīng)足夠好的”產(chǎn)品；采取溢價還是折價策略；怎樣吸引、留住資源和人才……隨著公司的擴張，領(lǐng)導(dǎo)們似乎非得做出嚴(yán)峻的決定。如果有一個能夠兼顧發(fā)達(dá)國家既定優(yōu)勢和新興市場新鮮機遇的新型商業(yè)模式該多好！事實上，與其掙扎著把西方這套商業(yè)模式應(yīng)用到全球各地，不如采取一種新的商業(yè)模式：不去權(quán)衡取舍分權(quán)、集權(quán)、公司當(dāng)前的做法和各種妥協(xié)下的外包，而把它們都作為一種組成部分。

　　樞紐戰(zhàn)略

　　這一商業(yè)模式的基本組成是樞紐戰(zhàn)略：形成一個沒有總部的全球公司結(jié)構(gòu)。公司在全球20個門戶國家成立核心辦公室“樞紐”。這些門戶國家構(gòu)成了全球70%的人口或者占了全球收入的80%，包括10個發(fā)達(dá)國家：澳大利亞、加拿大、法國、德國、意大利、日本、荷蘭、西班牙、英國和美國，以及10個新興市場：巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、俄羅斯、南非、韓國、泰國和土耳其。

　　樞紐戰(zhàn)略使得公司能夠在全球各地提供產(chǎn)品和服務(wù)。但是這一戰(zhàn)略本身無法完全解決全球化的取舍問題。要徹底解決問題，跨國公司必須采取更綜合全面的新商業(yè)模式：在世界各地的樞紐定制產(chǎn)品和服務(wù)；圍繞專有知識平臺和公司勝任力建設(shè)來聯(lián)合各業(yè)務(wù)單元；創(chuàng)新經(jīng)營模式套利，來獲得成本效益、生產(chǎn)力和效率。

　　一些公司已經(jīng)開始按照上述三個新商業(yè)模式要素采取行動。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)及其團隊自我訓(xùn)練，十分仔細(xì)地考慮了在哪里開展定制、如何培養(yǎng)勝任力、如何套利。這種新的商業(yè)模式下，公司不再需要艱難地選擇：是建立集中還是分散的公司結(jié)構(gòu)、服務(wù)當(dāng)前還是未來的客戶或者采取基于發(fā)達(dá)經(jīng)濟體的戰(zhàn)略還是基于新興市場的戰(zhàn)略？

　　一些公司認(rèn)識到了定制化的好處，它們通過門戶國家進入新的地理區(qū)域。也有越來越多的公司開始集中力量打造勝任力。當(dāng)然，更有很多公司已經(jīng)在實踐套利活動。但是，成功的公司事實上都將三要素同時納入了行動，三要素缺一不可。只有少數(shù)幾位拓荒者成功將上述新商業(yè)模式的三要素真正結(jié)合了起來，大多數(shù)公司都還沒能完全獲得新商業(yè)模式帶來的好處。

　　很多CEO和一流的經(jīng)理人仍在追問目前的蕭條何日才能終結(jié)，沒有人能回答。也許該提個更好的問題：在新的全球經(jīng)濟形勢下，我們該如何重塑自己？只有跳出過氣的取舍，尋找新的商業(yè)模式，才能做到以最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)最廣大的人群。

　　領(lǐng)先者的勝經(jīng)

　　GE醫(yī)療集團：定制取勝

　　定制的關(guān)鍵在于以本土化競爭方式提供產(chǎn)品和服務(wù)。這意味公司必須滿足多樣化客戶的需求，考慮當(dāng)?shù)氐奶卣?、支付能力、文化親和度。由于不同收入水平的人們需求十分不同，中央集權(quán)結(jié)構(gòu)的公司很難達(dá)成多樣化目標(biāo)，即便能，代價也十分高昂。然而通過樞紐系統(tǒng)，公司僅僅在最多20個門戶國家進行定制即可解決難題。這20個國家本身就擁有足夠的市場規(guī)模來提供必要的經(jīng)濟增長潛力。同時，也具備供應(yīng)商、人力資源、創(chuàng)新和研發(fā)等要件。大多數(shù)門戶國家的基礎(chǔ)設(shè)施完善，融入了國際法規(guī)與貿(mào)易。在每個門戶國家跨國公司都能獨立地開展必要的商業(yè)活動，而互相聯(lián)系起來，則構(gòu)成了一個強大的網(wǎng)絡(luò)。

　　當(dāng)然，很多公司都沒有布局全部20個樞紐，不同的行業(yè)為了滿足不一樣的需求，對于門戶國家的選擇也不同。不過有一點可以肯定，樞紐系統(tǒng)不僅降低了多樣化定制的復(fù)雜性，還大大削減了大型跨國公司各式各樣的管理費用。

　　以高端醫(yī)療成像產(chǎn)品為主業(yè)的GE醫(yī)療集團就通過樞紐戰(zhàn)略實現(xiàn)了自己的擴張，在很多地區(qū)茁壯成長。20世紀(jì)80年代，GE醫(yī)療集團開始投資超聲波儀器，設(shè)計產(chǎn)科和心臟病科使用的專門設(shè)備，以一套采用尖端技術(shù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品群逐漸成為了行業(yè)領(lǐng)軍者，產(chǎn)品主要銷給發(fā)達(dá)國家的大醫(yī)院。

　　20世紀(jì)90年代，GE醫(yī)療的產(chǎn)品在中國和印度銷量很小，即便這兩個市場的醫(yī)療需求量巨大，并表現(xiàn)出巨大的市場潛力。這些國家的主要人口依賴著資金匱乏、技術(shù)含量低的醫(yī)院和診所，這些機構(gòu)根本無力負(fù)擔(dān)精密昂貴的成像儀器，定制需求突出：他們需要價格低廉、易于使用、能夠提供基本功能的成像產(chǎn)品。同時，這些產(chǎn)品還要便攜，方便醫(yī)療工作者帶出去看病。
　GE醫(yī)療集團從2002年開始在中國市場著手解決這一問題。這一創(chuàng)舉受益于公司早幾年落實的一項公司政策，該政策將新興市場公司進行了重組，形成了半自主的“本土生長隊伍”。這意味著GE醫(yī)療集團可以開展針對中國市場特殊需求和優(yōu)勢的地方業(yè)務(wù)，利用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢a(chǎn)品的開發(fā)、采購、制造和營銷集中在一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)完成。西方傳統(tǒng)的超聲波儀器價格在10萬到35萬美金之間，GE醫(yī)療為中國研發(fā)的第一款便攜式儀器價格卻僅3萬美金，而2007年的新產(chǎn)品價格更是低至1.5萬美金。于是，GE醫(yī)療在中國的銷售額開始飛速上升，隨后銷往其他新興市場門戶國家。

　　很快，這些定制化產(chǎn)品在其他方向上也找到了用武之地。在富裕國家的事故現(xiàn)場、診所和急診室也開始出現(xiàn)這些儀器的身影。五年里銷售額從零上升到超過3億美金。

　　需要指出的是，GE醫(yī)療集團的解決方案不僅包括定制化，也包含了套利和勝任力要素。例如用普通的便攜電腦替代了專用硬件，而便攜設(shè)計則是利用了GE醫(yī)療集團勝任力平臺中的專有知識。

　　麥當(dāng)勞：和而不同的勝任力

　　勝任力則是指公司的專利技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。這些決定了公司區(qū)分度的獨特知識與訣竅并非什么應(yīng)用或者技術(shù)，而是公司自己創(chuàng)造且獨有的知識標(biāo)準(zhǔn)和知識平臺，包括制造工藝、供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)、消費者需求洞察-搜集流程、分配和接入系統(tǒng)、可以應(yīng)用于世界各地的各種運營活動，用來定制產(chǎn)品，進行采購和成本套利。

　　這一要素意指跨國公司上下要始終把握住共同的核心目標(biāo)、國際一流水平的專有知識和能夠?qū)⒐緟^(qū)別于其他企業(yè)的勝任力。在這一要素中，引導(dǎo)“力往一處使”的核心目標(biāo)、創(chuàng)造“區(qū)別度”的勝任力以及兩者的統(tǒng)一是關(guān)鍵。要讓公司各功能單位和各地理位置的組織都能同樣同等地理解核心目標(biāo)。每個人都應(yīng)該知道公司的戰(zhàn)略方針，其既在全球保持一致，又在各地會進行微調(diào)。

　　麥當(dāng)勞就憑借著這一新商業(yè)模式要素實現(xiàn)了靈活轉(zhuǎn)身，告別了老中央集權(quán)模式時僵化的公司等級制度、品牌、財務(wù)績效指標(biāo)和報告關(guān)系。由于已經(jīng)采用集權(quán)模式很多年，麥當(dāng)勞系統(tǒng)的每個方面都已經(jīng)在全球范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化：品牌標(biāo)識、產(chǎn)品目錄、封裝系統(tǒng)、專營權(quán)計劃 乃至店堂設(shè)計。這種嚴(yán)格到有些死板的模式曾幫助麥當(dāng)勞繁榮發(fā)展，因為它看起來就像是把美國生活的縮影投影到世界各地。但到2001年左右這種標(biāo)準(zhǔn)化觸到了瓶頸。美國消費者的偏好發(fā)生了明顯的改變，他們開始喜歡更健康、更營養(yǎng)的食品?？觳吞貏e是麥當(dāng)勞因逐漸流行起來的肥胖癥而備受指責(zé)。消費者開始流失到其他的餐館。而在世界上的其他地方，麥當(dāng)勞則被認(rèn)為是美國口味，不能滿足非美國消費者的需求。

　　麥當(dāng)勞的管理層當(dāng)機立斷，開辟了一個新的平臺讓公司能夠以其為中心達(dá)成統(tǒng)一，即不一定要標(biāo)準(zhǔn)化，重要的是提供新鮮的食物、更健康的菜單選項和符合不同文化的定制產(chǎn)品。產(chǎn)品供應(yīng)不再是集中式的，不同地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳菜單也變得大相徑庭。與此同時，統(tǒng)一于勝任力平臺讓麥當(dāng)勞牢固地保留著應(yīng)該保留的東西，如品牌、技術(shù)和業(yè)務(wù)流程這些讓麥當(dāng)勞保持著差異性、成本基礎(chǔ)和生產(chǎn)力的自創(chuàng)而獨有的知識。在麥當(dāng)勞，品牌logo、色彩方案和店堂設(shè)計在全球范圍內(nèi)都保持著一致。采購和配送系統(tǒng)實行中央管理，以保證貨物按時 到達(dá)超過32000家的餐廳。各地餐廳的店員每日 都要按照統(tǒng)一規(guī)定接受結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練。麥當(dāng)勞的專有知識依然受到嚴(yán)格的集中和控制。

　　印度電信業(yè)：套利拓展空間

　　套利要素包括通過尋找更便宜的原料、制造工藝、物流系統(tǒng)、資金來源或基礎(chǔ)設(shè)施來削減成本，增加效用。大多公司曾在戰(zhàn)術(shù)層面上實踐過這一點，如后臺工作轉(zhuǎn)移或者將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力廉價的地區(qū)。不過這些通常只是應(yīng)激反應(yīng)式的行動，而非思慮周全的戰(zhàn)略。套利活動應(yīng)該更加系統(tǒng)，公司需要通過整體觀察生產(chǎn)流程和分解的成本鏈，尋找優(yōu)化采購、銷售轉(zhuǎn)化和市場推廣的方法。

　　移動電話在印度的發(fā)展史提供了關(guān)于套利的生動例子。眾所周知，要打造出有利可圖的電話網(wǎng)絡(luò)必須創(chuàng)造出“網(wǎng)絡(luò)價值”：能夠連接起足夠多的人和機構(gòu)，使得整個系統(tǒng)變得不可或缺。這意味著要想辦法將手機提供給成千上萬的潛在客戶——他們從來沒用過電話，靠每日 兩美金過日子，完全沒錢買手機，更沒有用以簽署服務(wù)合同的銀行戶頭和信用卡。

　　為了應(yīng)對這些問題，印度信實工業(yè)有限公司僅以10美元的價格出售諾基亞和摩托羅拉手機，降低話費到2美分/分鐘，出售預(yù)付卡來幫助客戶完成支付和控制話費。這一切的實現(xiàn)需要手機制造商和網(wǎng)絡(luò)運營商的靈活協(xié)作。于是，諾基亞、摩托羅拉、三星等提供產(chǎn)品和產(chǎn)品知識、研發(fā)能力，沃豐達(dá)、中國移動和印度電信公司投資手機基站和交換器這些初期回報極低的設(shè)備。隨后印度電信邁出了創(chuàng)新的步伐。由于知道自己沒有足夠的資金而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)擴展受限，它引進了愛立信、西門子、諾基亞和IBM等公司作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和IT供應(yīng)商，勸服它們放棄普通的收費結(jié)構(gòu)，換成以使用率和收入為基礎(chǔ)的收費模式，從而成功地將固定基礎(chǔ)設(shè)施費用轉(zhuǎn)化成了可變成本，提升了自己提供低價服務(wù)的能力。