對于外資零售公司來說，今年是個換帥季。過去的半年時間左右，家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍四大全球零售公司都更換了中國區(qū)的最高負責(zé)人。

細看下來，每個人都有不同的離職原因。沃爾瑪中國前CEO陳耀昌最近的離職看起來和重慶沃爾瑪?shù)呢i肉事件有很大關(guān)系；家樂福中國區(qū)前總裁羅國偉和TESCO中國區(qū)前CEO陶邇康都是調(diào)回總部任職；麥德龍中國區(qū)前總裁蔡天樂則調(diào)任負責(zé)亞太區(qū)事務(wù)。

但幾家公司幾乎都有一個同樣的背景：中國區(qū)的業(yè)務(wù)遇到了問題。沃爾瑪前不久承認其內(nèi)地業(yè)務(wù)出現(xiàn)季度性虧損，進店的消費者人次同比減少了8%。沃爾瑪在中國有350家門店，去年總計營業(yè)額476億；家樂福在中國有182家門店，去年的營業(yè)額總計人民幣420億元。但它們卻不敵門店更少的高鑫零售，高鑫零售擁有大潤發(fā)和歐尚兩個品牌，其在內(nèi)地的184個門店實現(xiàn)了562億營業(yè)額。

去年中國零售企業(yè)收入同比增長率達到20.0%，這意味國內(nèi)零售業(yè)仍處在一個讓人羨慕的高速增長通道中，但擁有成熟的技術(shù)、品牌和管理的外資公司為何跑輸大盤呢？

議價能力。規(guī)模對于零售業(yè)來說至關(guān)重要，直接關(guān)系到議價能力。國內(nèi)市場比較分散，區(qū)域性品牌往往占有更多本地市場份額。沃爾瑪在美國的超大賣場中占據(jù)約80%的市場份額，但國內(nèi)前10大公司共同占有的市場份額還不到60%。在北京和上海市場，第一位的零售商分別是百聯(lián)和物美。沃爾瑪350家門店分布在121個城市。

本地化。對于外資零售來說，本地化不僅意味著改變以適應(yīng)國內(nèi)消費者，更需要適應(yīng)不同區(qū)域的消費者。沃爾瑪之前承認沒有盡早意識到中國的消費者喜好差異性很大，消費者需要高度地方化的貨品。比如，不同地區(qū)的人吃的蘑菇品種甚至都不相同。此外，本地化也意味著沃爾瑪和家樂福必須適應(yīng)不同地區(qū)復(fù)雜且效率低下的物流、倉儲和運輸體系，中國缺少美國式的大型農(nóng)場，很多產(chǎn)品來自小規(guī)模的供應(yīng)商。

管理。這可能是外資零售面臨的最大瓶頸。沃爾瑪在國外的擴張方式是收購當?shù)卮笮腿珖闶凵?，并以其當?shù)仄放七M行擴張。但在中國，沃爾瑪和家樂福更像是從零開始的創(chuàng)業(yè)公司，它們的增長策略就是不斷地開新店。這顯然會影響到單店的管理和運營效率。去年，沃爾瑪單店銷售額1.36億，家樂福單店銷售額2.3億，高鑫零售的單店銷售額是3億。

沃爾瑪和家樂福都仍然處在國內(nèi)零售業(yè)的領(lǐng)先位置。但這樣的領(lǐng)先位置更大程度上來自其國外積累的品牌和經(jīng)驗，以及高速增長的國內(nèi)零售市場帶來的好運氣。

從競爭的角度來看，它們都沒有形成自己核心的競爭能力。規(guī)模上，家樂福和沃爾瑪都不是國內(nèi)最大的零售商，占總體市場的份額也不足以形成優(yōu)勢；價格上，它們也沒有形成優(yōu)勢，China Market Research Group調(diào)查了8座城市的1000名消費者發(fā)現(xiàn)，相比競爭對手，高鑫零售的價格最低，可選擇商品數(shù)量最多。

沃爾瑪在美國用了30年才成為最大的零售商，形成了支撐全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。對于在中國已經(jīng)經(jīng)營了十幾年的沃爾瑪和家樂福來說，中國市場恐怕會是更為艱難的征服過程。

相對于其他技術(shù)含量更高的行業(yè)，零售業(yè)是一個非常依賴本地化的生意，這導(dǎo)致跨國公司很難將國外形成的競爭力完全移植到國內(nèi)。這很容易讓人想起另一個跨國公司更難適應(yīng)的行業(yè)—互聯(lián)網(wǎng)，從eBay、雅虎到Google，這些公司都曾在中國市場的競爭中敗給國內(nèi)公司。雖然這些外資互聯(lián)網(wǎng)公司也遇到諸如政府關(guān)系之類的問題，但對本地市場和消費者不夠理解和針對性不夠也是最終失敗的原因之一。

過去十幾年，全球化成了商業(yè)里最熱門的話題，幾乎每個人都知道世界是平的，這也影響到了很多公司的戰(zhàn)略。但無論全球化程度如何，有些生意永遠需要本地化的服務(wù)，你最終要滿足的都是消費者，而不同的消費者永遠都有自己的需求。商業(yè)就是這樣。