百年膠片行業(yè)巨頭柯達(dá)宣布破產(chǎn)，令攝影發(fā)燒友為之扼腕。也有人認(rèn)為，柯達(dá)破產(chǎn)是數(shù)碼成像技術(shù)取代老式膠片的必然結(jié)果。但柯達(dá)長期的競爭對手富士卻在逆境中堅挺。在柯達(dá)市值萎縮到2.2億美元的同時，富士以126億美元的價值傲視同行。同樣面對數(shù)碼時代的挑戰(zhàn)，為何柯達(dá)倒下，而富士堅挺？個中因由令人深思。

曾幾何時，柯達(dá)是一個令人尊敬的品牌，當(dāng)年的柯達(dá)宛如今日的谷歌。

1976年之前，柯達(dá)在美國膠片和相機(jī)的市場占有率分別達(dá)90%和85%。直至上世紀(jì)最后十年，柯達(dá)仍經(jīng)常位居全球最有價值的五個品牌之列。

隨后，數(shù)碼成像取代了膠片，智能手機(jī)取代了照相機(jī)?？逻_(dá)的年收入在1996年（160億美元）達(dá)到巔峰，但其在2011年收入驟減至62億美元。

在柯達(dá)泥沼深陷的同時，其長期競爭對手富士公司表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意。區(qū)別是，柯達(dá)未能適應(yīng)市場變化，而富士卻成功地轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)盈利。即使經(jīng)歷了艱難的一年，富士的市值仍達(dá)126億美元，而柯達(dá)僅為2.2億美元。

富士奇跡：創(chuàng)新、求變、多面出擊

上世紀(jì)80年代，富士看到數(shù)碼成像技術(shù)正在給傳統(tǒng)膠片敲響喪鐘。富士制定三大策略迎戰(zhàn)：一、從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)中盡量爭取更多的利潤；二、為向數(shù)碼影像業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備；三、開拓新業(yè)務(wù)。

相較于柯達(dá)，富士的轉(zhuǎn)型更為成功。膠片有點(diǎn)像皮膚，兩者都含有膠質(zhì)。就像相片會因氧化而褪色，化妝品公司盡力讓民眾相信抗氧化劑可以保護(hù)皮膚。在富士的20萬種化學(xué)合成物的名錄中，4000種與抗氧化劑有關(guān)。富士于是研發(fā)一條起名為艾詩緹（ASTALIFT）的化妝品生產(chǎn)線。目前該品牌已打入亞洲市場，并將于今年拓展到歐洲。

富士膠片還為其膠片專業(yè)技能找到新出路。例如，為LCD平板屏幕制造光學(xué)膜。2000年以來，富士已經(jīng)在這個領(lǐng)域投入超過40億美元，并已經(jīng)取得回報。在一種可擴(kuò)大LCD屏幕可視角度的光學(xué)膜上，富士的市場占有率達(dá)到100%。

富士總裁古森重隆在掌管富士期間（2000年至2003年），迅速地進(jìn)行了大刀闊斧的變革 。

2000年以來，古森在40個子公司上花了90億美元。他大幅縮減開支、裁退員工。在18個月時間里，由于貶值的影響，以及裁退、縮編多余的經(jīng)銷商、產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室、管理者和研究人員，古森的重建耗費(fèi)超過了2500億日元（33億美元）。“那是一段痛苦的經(jīng)歷。”古森說，“但是按之前的情形發(fā)展下去，沒人能幸存。所以我們不得不重建經(jīng)營模式。”

這種先發(fā)制人的做法并不是日本企業(yè)的傳統(tǒng)風(fēng)格。很少有日本企業(yè)家會迅速行動、大額裁員和繼續(xù)瘋狂的支出。不過，由于日本股東很少針對企業(yè)的短期表現(xiàn)向管理層施壓，并且能容忍企業(yè)持有巨額現(xiàn)金，所以富士才能按照古森的想法轉(zhuǎn)型。