基辛格在新書(shū)《論中國(guó)》中寫(xiě)道：“如果說(shuō)國(guó)際象棋是講究一舉定勝負(fù)的戰(zhàn)斗，圍棋則是一場(chǎng)曠日持久的戰(zhàn)役。” 國(guó)際象棋正如西方的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，崇尚決斗、力圖部署壓倒性力量、硬碰硬謀求完勝，這一點(diǎn)從西方的軍事經(jīng)典克勞塞維茨（Clausewitz）的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中便可看出；圍棋則反映中國(guó)文化的戰(zhàn)略、思想、哲學(xué)和行動(dòng)策略，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者從動(dòng)蕩更迭的歷史中學(xué)到的主要不是破釜沉舟，而是韜光養(yǎng)晦，耐心地積累相對(duì)優(yōu)勢(shì)，更長(zhǎng)遠(yuǎn)地、間接地解決問(wèn)題，這一點(diǎn)在《孫子兵法》中亦得到充分的體現(xiàn)。

　　我們研究發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的戰(zhàn)略工具—復(fù)盤(pán)，正是來(lái)自中國(guó)的傳統(tǒng)游戲圍棋。圍棋高手在每次博弈結(jié)束以后，重演剛才的對(duì)局，找出雙方攻守中的漏洞與新的可能性，這叫做復(fù)盤(pán)（replay）。通過(guò)復(fù)盤(pán)，棋手們可以加深對(duì)對(duì)手的理解、了解自己的弱點(diǎn)，達(dá)到新一境界的“知己知彼”，提高技藝。在管理中，將更多時(shí)間用在復(fù)盤(pán)上，可以使不同的思維不斷碰撞，激發(fā)新的方案、新的構(gòu)想、新的思維和新的方略。柳傳志最近訪問(wèn)歐洲，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的200 多位歐洲管理者中，討論問(wèn)題時(shí)用得最多的一個(gè)中國(guó)詞匯就是“復(fù)盤(pán)”。

　　對(duì)復(fù)盤(pán)這一學(xué)習(xí)及提高圍棋技藝的方法在企業(yè)組織管理中的應(yīng)用進(jìn)行審視，我們意識(shí)到西方管理學(xué)中的很多理論及實(shí)踐與“復(fù)盤(pán)”一脈相承，甚至可以說(shuō)現(xiàn)今流行的情景規(guī)劃，戰(zhàn)略模擬，平衡計(jì)分卡，里程碑管理等工具，早已被我們的祖先融匯貫通在復(fù)盤(pán)這一古老技藝當(dāng)中了。

　　復(fù)盤(pán)是探索性的學(xué)習(xí)機(jī)制

　　美國(guó)組織管理大師馬奇（James March）對(duì)組織學(xué)習(xí)有一個(gè)獨(dú)特的觀點(diǎn)，他認(rèn)為學(xué)習(xí)是一個(gè)不可或缺的工具，但同時(shí)也可能是一個(gè)不可靠的工具。原因在于經(jīng)驗(yàn)往往來(lái)源于有限的樣本，別人的經(jīng)驗(yàn)不能替代你自己的學(xué)習(xí)與評(píng)價(jià)過(guò)程，而大眾智慧所積累的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)可能成為經(jīng)驗(yàn)的陷阱。要突破過(guò)去的成功所積累的不可靠的經(jīng)驗(yàn)，最有效的方法是探索（exploration），嘗試新事物，從新穎中找到更好的、可以替代舊事物的可能性。

　　復(fù)盤(pán)與馬奇的探索概念有異曲同工之妙。不同的是，復(fù)盤(pán)可以在毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的條件下對(duì)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)審視，探索新的方法和路徑，為組織提供了在有限的資源下、讓員工不斷嘗試新事物的創(chuàng)新機(jī)制。2000年，聯(lián)想拆分成 神州數(shù)碼 與 聯(lián)想集團(tuán) ，聯(lián)想投資首席管理顧問(wèn)王建慶回憶道：“柳傳志帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)聯(lián)想歷史上曾經(jīng)做得好與不好的業(yè)務(wù)進(jìn)行反復(fù)復(fù)盤(pán)，在這個(gè)過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)做企業(yè)什么是最重要的，做不好的關(guān)鍵原因有哪些。”在復(fù)盤(pán)中，參與方可以進(jìn)行雙向、多向的交流，對(duì)自己、對(duì)他人走的每一步的成敗得失進(jìn)行分析，同時(shí)提出假設(shè)：如果不這樣走，還可以怎樣走；怎樣走才是最佳方案。這樣，馬奇所號(hào)召的“狂野的想法”、“愚蠢的想法”就會(huì)出現(xiàn)，正是這些看似愚蠢、不合常規(guī)的嘗試，可以開(kāi)拓新的發(fā)展方向，提高組織的適應(yīng)能力和生命力。

　　據(jù)王建慶介紹，聯(lián)想的復(fù)盤(pán)有一套規(guī)范的流程。首先，在整個(gè)公司中成立一個(gè)復(fù)盤(pán)項(xiàng)目小組，對(duì)公司的項(xiàng)目進(jìn)行梳理；復(fù)盤(pán)一開(kāi)始就有詳細(xì)的文檔，小組會(huì)根據(jù)所有項(xiàng)目的歷史情況、現(xiàn)在的結(jié)果以及小組對(duì)事情的反思和總結(jié)，寫(xiě)出復(fù)盤(pán)報(bào)告。在10年時(shí)間里，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出復(fù)盤(pán)文檔達(dá) 240多個(gè)。

　　對(duì)“盤(pán)”的設(shè)計(jì)、布置與控制

　　復(fù)盤(pán)并非事后諸葛亮，而是強(qiáng)調(diào)前事不忘，后事之師。不僅如此，復(fù)盤(pán)重視對(duì)整體盤(pán)面的控制與設(shè)計(jì)。中國(guó)棋手陳祖德九段首創(chuàng)的中國(guó)流布局是一種在對(duì)弈中搶占實(shí)地、獲得先機(jī)的開(kāi)局法，就是在多次復(fù)盤(pán)中挖掘出來(lái)的。為了更好地復(fù)盤(pán)，博弈者事先要對(duì)盤(pán)面進(jìn)行有意識(shí)的控制與引導(dǎo)，大膽假設(shè)、小心求證。

　　例如，華為和賽門(mén)鐵克在2008年成立一家合資公司，華為為新公司注入其電信存儲(chǔ)、安全業(yè)務(wù)，賽門(mén)鐵克提供一定的存儲(chǔ)和安全軟件許可并向新公司投資 1.5億美元。這一合資模式明顯是對(duì)當(dāng)年華為與3Com成功合資模式的復(fù)盤(pán)，使華為進(jìn)入相對(duì)陌生的企業(yè)市場(chǎng)。三年后，這一“中國(guó)流”布局成為華為建立云計(jì)算戰(zhàn)略、形成更為整體的IT和云能力的重要基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)復(fù)盤(pán)與談判，華為以5.3億美元收購(gòu)賽門(mén)鐵克持有的合資企業(yè)49%的股權(quán)。

　　同樣，在2005年收購(gòu)IBM的PC部門(mén)前，聯(lián)想就設(shè)定了三年預(yù)期，包括營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率、現(xiàn)金流、股東回報(bào)。2007~2008財(cái)年，聯(lián)想全年銷(xiāo)售額上升17%，達(dá)到164億美元，穩(wěn)步度過(guò)了2008年的國(guó)際金融危機(jī)。通過(guò)預(yù)設(shè)目標(biāo)與布局，聯(lián)想為復(fù)盤(pán)購(gòu)并做好了準(zhǔn)備，使其與IBM國(guó)際購(gòu)并的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到后來(lái)與NEC的購(gòu)并與合資中去。

　　另一種復(fù)盤(pán)是發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)重大變革的前夜，通過(guò)實(shí)驗(yàn)性事件來(lái)測(cè)試變陣的可能性，并進(jìn)行評(píng)估，為下一步的變革做出準(zhǔn)備。推崇學(xué)習(xí)型組織的丹尼斯·舍伍德在《系統(tǒng)思考》一書(shū)中指出：“雖然未來(lái)充滿了不確定的因素，但現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來(lái)情景進(jìn)行模擬決策，并反復(fù)檢驗(yàn)。這樣，一旦未來(lái)這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的決策，最大限度地避免因?yàn)橥蝗幻媾R意外而陷入慌亂的幾率，增加把握住機(jī)會(huì)的幾率。同時(shí)，通過(guò)預(yù)想未來(lái)，有助于塑造共同愿景。”

　　在金融危機(jī)的2009年3月，聯(lián)想宣布在全球范圍內(nèi)進(jìn)行組織架構(gòu)大調(diào)整，原本以地理劃分的大區(qū)，被重新組合為“新興市場(chǎng)”和“成熟市場(chǎng)”兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)。這樣變陣的基礎(chǔ)，來(lái)源于一系列對(duì)新興市場(chǎng)發(fā)展策略的復(fù)盤(pán)：自2005年10月，陳紹鵬成為聯(lián)想大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，聯(lián)想在中國(guó)的交易型客戶與關(guān)系型客戶的戰(zhàn)略被成功應(yīng)用；此后2007年10月，俄羅斯及五個(gè)獨(dú)聯(lián)體國(guó)家劃歸大中華區(qū)管理，而在2009年的變陣中，這些戰(zhàn)略被推廣到整個(gè)新興市場(chǎng)集團(tuán)。在復(fù)盤(pán)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想成功地實(shí)現(xiàn)了變革，新架構(gòu)取代公司現(xiàn)有的地理大區(qū)，使之和公司戰(zhàn)略方向以及市場(chǎng)特性更匹配。

　　中盤(pán)也可以實(shí)行復(fù)盤(pán)

　　圍棋對(duì)局可以分為布局、序戰(zhàn)、中盤(pán)、終局站、官子五個(gè)階段，中盤(pán)決定七分勝負(fù)。在實(shí)際對(duì)壘中，博弈者可能沒(méi)有時(shí)間去復(fù)盤(pán)，但還是可以冷靜地反思自己的策略與對(duì)手的反擊，重新制定新的戰(zhàn)略。而在企業(yè)管理中，由于沒(méi)有時(shí)間的限制，中盤(pán)也可以實(shí)現(xiàn)復(fù)盤(pán)。例如，“建班子，定好戰(zhàn)略，帶好隊(duì)伍”是聯(lián)想的制勝法寶。貫穿這三要素的是聯(lián)想最擅長(zhǎng)的確定規(guī)劃、統(tǒng)一思想與集中執(zhí)行。聯(lián)想在購(gòu)并IBM PC部門(mén)前有強(qiáng)大的企劃部，在購(gòu)并整合后，這個(gè)部分在西方機(jī)構(gòu)中找不到相應(yīng)的部門(mén)也就消失了，但引進(jìn)了IBM運(yùn)營(yíng)（Operation）的組織思路。在中盤(pán)復(fù)盤(pán)中，運(yùn)營(yíng)部門(mén)經(jīng)常向決策機(jī)構(gòu)匯報(bào)階段性的工作成果，將成果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，作為人員考核的依據(jù)；在期末的復(fù)盤(pán)中，運(yùn)營(yíng)部門(mén)則提供情報(bào)信息、反饋專業(yè)意見(jiàn)、協(xié)助業(yè)務(wù)部分制定計(jì)劃。在高管層面，2009年2月，柳傳志重任董事長(zhǎng)，楊元慶重任CEO之后，建立了聯(lián)想的核心管理層LEC（聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)）.LEC的8位成員每?jī)芍荛_(kāi)一次會(huì)，復(fù)盤(pán)成為重要的工作議題，不僅要決定下一步的策略，還要討論具體怎么執(zhí)行，分成幾個(gè)步驟，用什么樣的組織架構(gòu)，怎樣檢查執(zhí)行的進(jìn)度。同時(shí)，相關(guān)的負(fù)責(zé)人在過(guò)程中還要對(duì)進(jìn)度不斷觀察和調(diào)整。

　　復(fù)盤(pán)工具在中盤(pán)的運(yùn)用，可以借鑒項(xiàng)目管理中的里程碑式運(yùn)營(yíng)：建立一系列里程碑，不斷在中盤(pán)檢驗(yàn)各個(gè)里程碑的到達(dá)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目工作的進(jìn)展控制和達(dá)到總目標(biāo)的保證。里程碑式運(yùn)營(yíng)廣泛地被運(yùn)用于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的管理、風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的監(jiān)控等。例如，香港地鐵在深圳投資建設(shè)地鐵4號(hào)線時(shí)，通過(guò)對(duì)里程碑的設(shè)定和執(zhí)行，以分段檢測(cè)的方式降低了項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)，提前檢測(cè)和釋放了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

　　同樣，聯(lián)想在投資復(fù)盤(pán)時(shí)的工作包括：第一，要不斷檢驗(yàn)和校正目標(biāo)是否正確；第二，在每一個(gè)小的里程碑節(jié)點(diǎn)中，檢驗(yàn)當(dāng)初決定的正確與否和執(zhí)行情況；第三則是在過(guò)程中總結(jié)規(guī)律。王建慶總結(jié)道：“從2001年開(kāi)始，我們對(duì)任何一個(gè)項(xiàng)目做完投資，或者是做了投資決策后就開(kāi)始復(fù)盤(pán)，主要是檢查方法有什么問(wèn)題，有什么地方?jīng)]有考慮到，跟項(xiàng)目走一段時(shí)間再?gòu)?fù)盤(pán)，比較項(xiàng)目進(jìn)入之前和之后的情況，這樣會(huì)有更多啟示。”