當(dāng)看到上千人一瞬間涌向紅地毯，在保安拉起的人墻外拼命呼喊著韓寒和李宇春的名字時，43歲的凡客CEO陳年有點(diǎn)“驚著了”：“這是我們的員工，還是公司為年會組織的粉絲?”
這不是陳年第一次被自己領(lǐng)導(dǎo)的這支隊(duì)伍震驚。在2012年1月15日舉行的凡客年會之前，公司核心層已在北京郊外的九華山莊開了一星期的會，中層以上參加，來來回回一兩百號人。過去，凡客核心層都是“70后”，最小的1981年出生，但現(xiàn)在，很多管理層已經(jīng)變成了“80后”、甚至“85后”的小孩。
面對著這些年輕的面孔，陳年問得最多的問題是：“你多大了?”“快30了(其實(shí)還差五年)。”“你知道你管多少任務(wù)嗎?”“知道，8000萬。”
這些場景讓陳年感到一種混雜著驕傲和恐懼的復(fù)雜情緒。眼前這些狂熱追星的年輕人，回到辦公室可能就是某個手握上千萬元訂單權(quán)限的產(chǎn)品經(jīng)理。去年他們幫助凡客賣出了7000萬件商品，創(chuàng)造了近50億元的訂單銷售額。從最初只賣“領(lǐng)尖扣襯衫”和“直領(lǐng)襯衫”到現(xiàn)在銷售服裝、化妝品、家居箱包共一萬多個品類，凡客誠品成立不過四年。
但他們真的知道8000萬元意味著什么嗎?光速成長充滿快感，也帶來了“失控”的危險。陳年在內(nèi)心感到懷疑，“這個龐然大物有一個螺絲沒擰好，可能就會出事”——這是管理一家百人、千人公司與管理一家上萬人公司的區(qū)別。
他在2011年6月的一次公司內(nèi)部會議上表達(dá)過這種懷疑，但并沒有想到這么快就變成現(xiàn)實(shí)。凡客2010年“拿獎拿到手軟”，2011年卻陷入失控邊緣。雖然公司銷售額還在光速成長，但各種問題都浮出了水面：公司規(guī)模無序膨脹，表現(xiàn)為銷售品類和人員盲目擴(kuò)充;基層腐敗悄然滋生，在幾千萬訂單下達(dá)后，庫存也在莫名增加;“凡客體”的巨大成功帶來的重壓讓疲憊和迷茫的情緒在團(tuán)隊(duì)中蔓延，不斷有人選擇了離開……
到了2011年下半年，來自外部的質(zhì)疑聲開始向這家上半年還是所有媒體追訪對象的“明星公司”發(fā)難：凡客怎么了?凡客的團(tuán)隊(duì)是否正在分崩離析?凡客為什么還不上市，凡客的財(cái)務(wù)狀況是否像坊間流傳的那樣糟糕?
陳年一直低調(diào)示人，尤其在“凡客體”一炮走紅后，更刻意躲開媒體，那時他把接受媒體采訪看作“自我膨脹”的第一步。但面對質(zhì)疑，他坐不住了。
“公司100人的時候你就是罵破天，我也不理你，但10000人的時候，我必須出來。”2012年1月16日，凡客公司年會的第二天，身穿凡客標(biāo)準(zhǔn)款藍(lán)襯衣的陳年在接受財(cái)新《新世紀(jì)》專訪時如此表述自己站出來的原因，“不是你逗我的，不是被罵了要出來爭論，我覺得有必要對我的員工講清楚，在這個時刻這個規(guī)模上，我們得提前以一個公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。”
在年會上，陳年和凡客總裁辦的28名高管身穿凡客的黑色衛(wèi)衣集體亮相。陳年廣邀媒體和業(yè)界精英，雷軍、熊曉鴿、薛蠻子等投資人、凡客的各種合作伙伴——從供應(yīng)商到廣告、技術(shù)服務(wù)公司輪番登臺。相比之前的低調(diào)，這家只有四年歷史的創(chuàng)業(yè)公司似乎在用這樣一個盛大的儀式宣告自己“長大成人”。
如何用好那些具有創(chuàng)新能力的年輕人，在保持快速增長的同時解決其管理瓶頸，無疑是眼下擺在陳年面前最大的課題。除此之外，上市已如箭在弦，隨之揭開的是這家公司真實(shí)財(cái)務(wù)狀況的面紗，盡管陳年信心滿滿稱這將是一個讓所有人“看傻”的成績單，但它的增長速度和未來盈利空間是否真能令資本市場滿意?即使上市成功，凡客又如何繼續(xù)保持增速，其品牌故事的續(xù)集是否能延續(xù)過往的精彩?從鞋服到化妝品再到家居，凡客的品類拓展將向何處去……
對于凡客，2012將是一個敏感而關(guān)鍵的年頭，也是不能錯失的一年。
凡客是什么
“凡客是家什么公司?”陳年和凡客的投資人給出的答案差不多。陳年說，“凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織公司，再次是一家服務(wù)公司，最后是一個技術(shù)公司。”凡客董事、軟銀賽富投資基金合伙人羊東則說，“如果我穿著一件凡客的衣服，我的感覺比在外面隨便買一件要好得多。這就是品牌的價值。中國這么多年并沒有多少國產(chǎn)品牌。大家把凡客看成電子商務(wù)企業(yè)，其實(shí)它是一個明確的品牌，陳年表達(dá)得很清楚，就是人民時尚。”
賣品牌，而不是賣產(chǎn)品，這是包括聯(lián)想、吉利、TCL在內(nèi)很多中國制造企業(yè)的終極夢想，多年來艱難實(shí)踐，甚至不惜通過跨國并購來成就自有品牌，至今未競?cè)Α７部椭挥昧怂哪昃洼p松做到了。或許有人認(rèn)為在服裝領(lǐng)域做低端品牌相對容易，但要讓目標(biāo)人群輕松地在“70后”“80后”，甚至“90后”之間流轉(zhuǎn)則絕非易事，李寧曾試圖這么做遭遇了慘敗。這些棘手的問題凡客似乎沒費(fèi)什么力氣就解決了。這是凡客最令人迷惑的一點(diǎn)——它其實(shí)事先并沒有刻意的整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
回過頭去看這個品牌的形成過程是件有趣的事，像是一連串偶然的正確決定的組合。凡客是陳年第三次創(chuàng)業(yè)，此前，他在2000年創(chuàng)建過卓越網(wǎng)，2005年創(chuàng)立過我有網(wǎng)。先是在網(wǎng)上賣書，然后在網(wǎng)上銷售網(wǎng)游虛擬物，算不上太成功。卓越網(wǎng)2004年賣給了亞馬遜，我有網(wǎng)打了水漂，留下來的只有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和從卓越就聚集起來的一幫鐵桿兒。
2007年初，38歲的陳年拿著積蓄加上好友雷軍的天使投資，開始構(gòu)思成立一家品牌B2C公司。他決定管它叫凡客，編輯出身的陳年給了一個詩意的解讀——“在時間的長河里，每個人都是平凡過客”。這多少是出于對過去“卓越”的不滿意——陳年后來說，卓越做了四年才賣到1個億，凡客要大眾化。
凡客的創(chuàng)業(yè)趕上了好時候。電子商務(wù)曾是互聯(lián)網(wǎng)在美國興起的原動力，2007年，隨著網(wǎng)上支付體系的完善，中國的電子商務(wù)正處在集體爆發(fā)前夜。市場上的錢多得花不出去，錯過了淘寶的風(fēng)投機(jī)構(gòu)對凡客趨之若鶩。當(dāng)年7月，IDG與聯(lián)創(chuàng)策源便以200萬美元迫不及待地入股了正處在籌備期、半毛錢收入還沒賺到的凡客誠品。10月公司宣告成立，僅過了兩個月，陳年又收到來自于軟銀賽富領(lǐng)投、IDG、聯(lián)創(chuàng)策源繼續(xù)跟投的近1000萬美元B輪融資。
拿到投資，陳年干了一件非常大膽的事，把大部分資金投向了互聯(lián)網(wǎng)廣告。他將亞馬遜發(fā)明的CPS(Cost Per Sales，按銷售產(chǎn)品提成)投放模式首次引入國內(nèi)，讓眾多網(wǎng)站聯(lián)盟成員與凡客結(jié)成利益共同體——產(chǎn)品的熱銷也正向激發(fā)了分成網(wǎng)站的推廣熱情。這也奠定了凡客與大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的良好關(guān)系，日后“凡客體”的傳播因此受益。
2008年2月27日——這是陳年隨時都能脫口而出的時間點(diǎn)：凡客的產(chǎn)品在這天起開始通過網(wǎng)站聯(lián)盟被大量傳播出去，當(dāng)日便獲得高達(dá)30萬元的訂單額。接下來不到一個月的時間，銷售額從300萬元飆升至2000萬元，證明了這次試驗(yàn)的成功。某種程度上，凡客拉動了互聯(lián)網(wǎng)廣告的崛起，那之前互聯(lián)網(wǎng)廣告還不受重視，很少有人相信互聯(lián)網(wǎng)廣告投放會產(chǎn)生真正的回報(bào)。
當(dāng)年凡客實(shí)現(xiàn)銷售額1億元，陳年在廣告投放這一項(xiàng)上就花掉6000萬元。凡客甚至因此被譏諷為花錢買用戶。
品牌營銷和產(chǎn)品是相輔相成的關(guān)系。品牌打出去了，產(chǎn)品是否跟得上?是否能得到用戶認(rèn)可?產(chǎn)品不行，用戶來了就走了，不會再來。陳年一開始想得很清楚，凡客不是服裝廠，他要找那些給國際品牌代工的成衣制造企業(yè)。不過，要說服這些代工廠為一個全新的在線電商品牌開放生產(chǎn)線、同時還要從設(shè)計(jì)和質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)的博弈中掌握主動，對于這批毫無成衣經(jīng)驗(yàn)的“卓越舊部”來說是巨大考驗(yàn)。于是，整個2008年，大家?guī)缀醵荚趪患r衫打轉(zhuǎn)。
進(jìn)入2009年，在產(chǎn)品制造上漸漸找到感覺的凡客團(tuán)隊(duì)開始將目光轉(zhuǎn)向品類擴(kuò)張，用陳年的話來總結(jié)，2009年是凡客“試錯最多的一年”。在嘗試了無數(shù)品類之后，29元T恤衫和59元的帆布鞋成為支撐凡客業(yè)績的明星產(chǎn)品。
越來越多的印有凡客LOGO的精美牛皮紙盒出現(xiàn)在京城各大寫字樓內(nèi)的公司前臺。這一年4月，凡客服務(wù)全面升級，一口氣推出全免運(yùn)費(fèi)、24小時送貨、30天無理由退換貨且運(yùn)費(fèi)由VANCL承擔(dān)等一系列舉措，讓那些剛剛在淘寶接受完網(wǎng)購啟蒙的都市白領(lǐng)，對這一“服務(wù)格外有檔次”的電商另眼相看。
而“如風(fēng)達(dá)”快遞的出現(xiàn)則是另一個偶然的決定。李紅義，公司副總裁，原本負(fù)責(zé)庫房管理。2008上海庫房被盜，正逢凡客結(jié)構(gòu)調(diào)整，李紅義就成了被調(diào)整對象。陳年說，“你別搞庫房了，去搞個快遞公司吧。”李紅義當(dāng)時臉都白了。陳年最初只給了十萬元，干了兩個月，第三個月工資就發(fā)不出來了，結(jié)果從沒干過快遞的李紅義貼錢發(fā)工資，咬著牙做出了“如風(fēng)達(dá)”，現(xiàn)在成了凡客品牌難以分割的一部分。
凡客品牌初有所成。不過，就在完成B輪融資不久，一度是凡客主要參照系的PPG公司于2008年1月被證實(shí)資金鏈斷裂，失去模仿對象的凡客成為了“組織代工+在線購買”這種服裝直銷模式的孤獨(dú)的實(shí)踐者。在隨后四年中，對于凡客模式的質(zhì)疑從未真正停止。它的增速能持續(xù)嗎?它能賺錢嗎，特別是能像一個真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如Google、亞馬遜那樣賺錢嗎?凡客是全新的，在資本市場上沒有明確坐標(biāo)，這是凡客的驕傲，也是外界對它最大的疑慮所在。
“凡客體”來了
依靠網(wǎng)站聯(lián)盟，凡客有了知名度;依靠標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，凡客也成功留住了用戶。但凡客還需要更快的增長，這需要新的拉動力。2010年春天，凡客首次考慮線下廣告投放。
曾在奧美任創(chuàng)意總監(jiān)的邱新宇，那時剛開始單干，每次去凡客參與比稿，都很辛苦地東拼西湊出幾個“助理”撐門面。這些表面功夫沒有騙過陳年，后來他跟邱新宇開過玩笑，“你們其實(shí)就兩人吧”。陳年從30多家公司里選中了邱新宇負(fù)責(zé)凡客全套廣告和電視腳本。
偶然規(guī)律再次出現(xiàn)。機(jī)緣巧合，凡客剛剛很有氣魄地在北京、上海等一線城市拿下一批路牌廣告，于是，凡客的第一位品牌代言人，原本要在電視上亮相的韓寒首先從平面廣告登場了。
2010年4月末，首次出現(xiàn)在路牌廣告上的韓寒，穿著一件深藍(lán)色T恤，掛著標(biāo)志性的清淡笑容，微微側(cè)身、若有所思。他身邊只有四個字：我是凡客。
這是陳年要的感覺，清新健康，又隱含落寞。在陳年看來，人更多的時候是落寞的，但“草根向上”的精神不滅。而此時的韓寒，正因其博客對時政熱點(diǎn)的嘻笑怒罵成為青年們的公知偶像，凡客是他接的第一個廣告。“我是凡客”這四個字，和韓寒身上那股不羈的勁頭和偶像氣質(zhì)意外融合，為這個品牌增加了新的魅力。
這個路牌廣告原本是模仿H&M的風(fēng)格，追求的就是簡潔。但廣告出街后，5月的北京還有些倒春寒，大面積留白的廣告看起來光禿禿的。陳年在路上看到后，決定加點(diǎn)字。
“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊錢的T恤，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”
這一后來在網(wǎng)上風(fēng)靡的“凡客體”，原始版本是邱新宇給凡客電視廣告寫的腳本。陳年說自己只干了一件事，就是刪，要刪到能放到路牌上去。
6月，重新加印了這組廣告語的新版韓寒廣告出街，在網(wǎng)上迅速發(fā)酵。人們先是猜想：這么酷的廣告語，是否有韓寒的參與?很快，有網(wǎng)友發(fā)起一場名為“全民調(diào)戲凡客，尋找創(chuàng)意帝”的在線征集活動，短短三天時間吸引了超過了6000多位參與者，在這場狂歡中，被惡搞的對象從黃曉明、郭敬明、郭德綱等演藝明星發(fā)展到了國家領(lǐng)導(dǎo)人。
陳年堅(jiān)決否認(rèn)后來的改寫運(yùn)動是凡客的策劃，他歸功于“文學(xué)的勝利”，稱它觸動了用戶自我表達(dá)的神經(jīng)。“我哪敢給領(lǐng)導(dǎo)人策劃凡客體呵，我這人膽子小，傳統(tǒng)媒體出身，這是底線。”后來看到“金正恩，生于1983，我們是凡客”時，陳年又嚇了一跳，想找人刪，員工表示“這個跟我們沒關(guān)系”。
韓寒的電視廣告后來也推出了，但沒有引起多大反響。緊接著，在“凡客體”快退潮時，2011年春天，黃曉明代言的電視廣告接過了接力棒。
陳年稱黃曉明是網(wǎng)友幫他們做的選擇。“凡客體”風(fēng)靡時，黃曉明是被惡搞得最厲害的明星，有關(guān)他的“凡客體”最多，最有名的是這段：“愛英語，愛唱歌，愛喝啤酒，也愛15元一件的深V低胸汗衫，更愛能墊5厘米高的汗血寶靴，我不是神馬教主，我把奔馳鑰匙掉在地上，我是黃曉明，鬧太套(Not At All——黃曉明的口頭禪)。”
在黃曉明的電視廣告中，最讓陳年得意的是完成了品牌與代言人之間的互動。關(guān)于廣告創(chuàng)意，凡客的想法是要直面惡搞，與黃曉明溝通，黃曉明同意了，這需要勇氣。黃曉明以一個在拳擊場上揮汗如雨的形象出場，結(jié)尾以“挺住意味著一切，沒錯，我不是演技派，not at all。”直面網(wǎng)友對自己的調(diào)侃。凡客原以為網(wǎng)友會繼續(xù)討論惡搞內(nèi)容，沒想到這成了一部打動人的勵志片。
回過頭看，陳年說，“每次火爆，其實(shí)都不是……和我們期待的沒什么關(guān)系，因?yàn)橛羞@么多點(diǎn)在這，你不知道哪個點(diǎn)爆了。我們后來就很少揣摩了。”
新的電視廣告在2011年5月5日經(jīng)由凡客誠品在新浪官方微博“首發(fā)”后，僅用了8小時就獲得網(wǎng)友超過12萬次轉(zhuǎn)發(fā)。黃曉明本人，從惡搞對象變身為一位勵志明星。而凡客，在通過2008年、2009年的互聯(lián)網(wǎng)廣告鋪底后，又憑借從2010年到2011年在品牌營銷戰(zhàn)役中的一連串勝利，成為一個耀眼的公眾品牌，清新健康、活潑有趣，又勵志又有個性的“人民時尚”形象深入人心。
邱新宇也從此一舉成名。陳年把這幾年凡客全套廣告文案的活兒全都丟給了他的那間小公司。
魔門、椰客和回力鞋
邱新宇不是特例，凡客愛用小公司和年輕人，陳年管他們叫小孩。凡客的LOGO——VANCL是一個當(dāng)年才29歲的年輕人趙域設(shè)計(jì)的，陳年一看就喜歡上了。這個年輕人隨著凡客變成了一家公司，名為魔門設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，凡客T恤里的忍者系列、2010年賣得最好的林覺民與妻書T恤，都是魔門的作品。
另一個叫椰客的公司也是被陳年和他的高管們津津樂道的故事。2010年年底，“椰客的那個小孩”張志堅(jiān)找到凡客負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的副總裁王春煥說，“我只有三千塊錢，但我決定給你干活。”王春煥問他是不是來求職，張志堅(jiān)回答說，“不是，我要組織一個團(tuán)隊(duì)給你們干活，做手機(jī)應(yīng)用。”他惟一的要求是讓凡客提供辦公室。凡客一開始沒有給錢，他帶著一群年輕人花了五個月，做出了凡客的手機(jī)客戶端，之后融到了200萬美元。陳年一直希望給他們頒個獎，因?yàn)樗砹藙?chuàng)業(yè)精神。
即使到了現(xiàn)在一年近50億元銷售的規(guī)模，陳年也堅(jiān)持要用這些小公司來做創(chuàng)意和軟件設(shè)計(jì)。凡客內(nèi)部也用這樣的年輕人，并且勇于放權(quán)。管VT(即VANCL印花T恤)的李偉1984年出生，去年VT一千多個圖案，后期營銷、規(guī)劃，都是他帶著幾個87年、88年出生的人做的。他們每日
和設(shè)計(jì)師打交道，他們所講的很多事情，臺上坐著的70年代出生的總裁副總裁們聽不懂。陳年看中的是這些年輕人身上的激情和創(chuàng)新能力，“他們做的事不是按部就班的”。
供應(yīng)商則要大的，最好是被國際品牌折騰過幾十年的，要的是他們的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。陳年常開玩笑說，“拉出一個車間，一條生產(chǎn)線給凡客就完了。”
但讓這些大代工廠給一家初出茅廬的電商品牌代工?2009年的凡客都還不夠個。一開始凡客只能找小工廠起步。2008年，陳年看著外甥女每日
回家就擦自己的帆布鞋，決定讓凡客也試著賣賣。2008年底找到了原來回力的分廠——上海上宏鞋業(yè)有限公司，先做了5萬雙，兩天賣光。當(dāng)時回力已經(jīng)破產(chǎn)，上宏只有二三十人，接些小單，活得很艱難?，F(xiàn)在上宏成為凡客最大的帆布鞋生產(chǎn)商，雇了六七百人。
帶著年輕人新鮮沖勁的新廣告、新產(chǎn)品不斷推出，現(xiàn)在凡客不僅賣襯衫和中規(guī)中矩的T恤，也賣各種花式POLO衫、帆布鞋，目標(biāo)用戶的年齡層拉低了，連小學(xué)生都在穿凡客的帆布鞋。
在一位已離開凡客的前中層看來，凡客的產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)其實(shí)還有些滯后，不能跟品牌的上升完全匹配。但凡客還是走出了一條陡峭的上升曲線：2008年銷售額1億元;2009年6億元，2010年18億元，2011年45億元(訂單銷售額)。支撐這個業(yè)績的，是陳年最引以為傲的80%以上的二次購買率。
隨著銷售規(guī)模的上升，原本高不可攀的大供應(yīng)商也來了。2012年1月15日，全球最大的針織廠寧波申洲的總經(jīng)理馬建榮專門從日本趕回來參加凡客的年會，令陳年頗為感動。“早幾年我們也沒這個待遇。”寧波申洲是優(yōu)衣庫的支柱，耐克、阿迪達(dá)斯的針織衫也都由他們生產(chǎn)，連續(xù)幾年名列中國針織服裝出口企業(yè)出口規(guī)模第一位。
巨大的銷售數(shù)字拉近了他們與凡客的關(guān)系。申洲2009年與凡客合作的訂單金額只有幾百萬元，2011年已高達(dá)五六千萬元，是凡客VT、衛(wèi)衣等的主力供應(yīng)商。
凡客在2009年3月找到伊藤忠商社，第一次合作的訂單是20萬件POLO衫。伊藤忠是李寧、Kappa、美邦、愛慕等品牌的主力供應(yīng)商。目前伊藤忠主要為凡客供應(yīng)羽絨服、牛仔褲等產(chǎn)品。它與凡客的合作訂單金額在2011年達(dá)到一千多萬元，規(guī)模是2010年的三倍。截止到2011年末，凡客的供應(yīng)商伙伴已由最初的幾十家發(fā)展至三四百家。上宏現(xiàn)在只能算中小級別的供應(yīng)商了。
在陳年看來，凡客過去四年的成績其實(shí)是組織資源的結(jié)果。凡客不搞生產(chǎn)，不養(yǎng)設(shè)計(jì)師，也不買地，倉庫是租來的，它所有的，就是一個品牌和一個網(wǎng)上銷售的平臺。他們用小公司做創(chuàng)意和軟件，用大供應(yīng)商來提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，重組了互聯(lián)網(wǎng)廣告和路牌、電視等傳統(tǒng)廣告平臺來營銷品牌，在PPG的失敗后，凡客走出了一條自己的路。
危機(jī)
然后，危機(jī)突然就來了。
在“凡客體”的爆點(diǎn)之后，凡客在市場上的聲勢已經(jīng)到了一個最高點(diǎn)，整個團(tuán)隊(duì)也處在沸騰狀態(tài)。但隨著“凡客體”的退潮，這鍋沸水突然就冷了。
“凡客體”所達(dá)到的高峰很難超越，讓內(nèi)部人消磨了激情和靈感。面對各方面的期待，一些凡客人開始感到力不從心。凡客一直在高速成長，前面沒有可以學(xué)習(xí)的模板，員工在凡客工作每日
都要學(xué)習(xí)新的東西，傾盡全力。
一位去年下半年離開凡客的中層形容說，“心理上的強(qiáng)度太大了，在這家公司等兩年，等于在別家公司待五六年，筋疲力盡……”
陳年也意識到了。對于人員流失，他另有視角，他相信熱愛是一切動力的源泉，也認(rèn)為年輕時吃苦理所當(dāng)然，“扛得住的才是好員工”。“況且，流失的不過幾十分之一。”陳年說。
讓他心驚肉跳的是內(nèi)部管理的失控。他走到樓下，那些在上班時間去買奶茶的陌生的年輕面孔都帶著凡客的工牌;當(dāng)那些直接向陳年匯報(bào)的事業(yè)部管理層也開始露出“不知道發(fā)生什么”的表情時，陳年感到公司出大問題了，凡客到了要調(diào)整的時候。
2011年5月，他在公司內(nèi)部一個講話中提到，“未來這段時間，讓我們爭取多一些自我清醒，少一些自私無聊，少一些輕浮自夸，少一些自我膨脹甚至可能錯亂迷失的情緒。”從2011年8月起，凡客管理層多次召開中層以上的反思大會，檢討管理上的失誤。凡客的管理問題，后來被陳年總結(jié)為：“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗”。也正是在全體高管集體赴大連舉行的第一次反思大會上，陳年做出了大裁員的決策。
此時的凡客還沒有完全從“凡客體”的光環(huán)中清醒過來。2009年和2010年，靠成功的廣告營銷和不斷擴(kuò)大的品類，凡客在用戶數(shù)、銷售額和二次購買率等關(guān)鍵性指標(biāo)上的業(yè)績幾乎天天都是“漲停板”。艾瑞提供的第三方監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2010年凡客誠品的銷售接近20億元，同比增長300%。一位接近凡客的消息人士證實(shí)，由于“凡客體”營銷效果的滯后性，直到2011年第一季度，凡客依然保持了同比300%的收入增幅。正是依據(jù)這一增速，再加上當(dāng)時整個電商領(lǐng)域空前繁榮，凡客管理層對2011年的業(yè)績預(yù)期頗為樂觀，認(rèn)為“銷售額突破60億元、摸高100億元指日可待”。各個部門開始比著賽地進(jìn)人，業(yè)務(wù)部門比著賽地?cái)U(kuò)充品類。終于有一天，當(dāng)陳年發(fā)現(xiàn)凡客連拖把都在賣時，他怒了。
庫存增加肯定也是原因。一位業(yè)內(nèi)資深人士認(rèn)為，凡客2011年的庫存至少有十幾個億。“年初預(yù)期太樂觀了。”
僅僅六個月，凡客的員工就從年初的3000人擴(kuò)張到了12000多人。一個大學(xué)剛畢業(yè)的小孩，進(jìn)入公司半年就能以老員工的姿態(tài)對后招進(jìn)來的員工指手畫腳，一年下3000萬元的訂單。
他不懷疑他們的創(chuàng)新能力，但懷疑他們的管理能力和是否真正意識到自己肩上的責(zé)任。“你說一個88年的小孩知道8000萬意味著什么嗎?他所有的管理經(jīng)驗(yàn)就是因?yàn)樗诜部蛣偞税肽?，這半年就能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)一個人了嗎?”陳年向財(cái)新《新世紀(jì)》記者坦言，2011年的夏天，“公司大到已經(jīng)有點(diǎn)看不清楚了”。
反思大會之后，裁員開始了。但管理失控的嚴(yán)重程度超出了陳年的估計(jì)。
2011年8月末，一封被裁員工的公開聲討信《三問陳年》突然在網(wǎng)上瘋傳，首次引發(fā)外界對于這家明星公司內(nèi)部管理危機(jī)的關(guān)注。凡客以公司處于上市前的靜默期為由，當(dāng)時沒有回應(yīng)。
在內(nèi)部，陳年發(fā)了火：“我們這樣對這些小孩兒，都應(yīng)該感到羞恥——幾個月前把人家招進(jìn)來，三個月后把人家趕出去。幾個月前干嘛去了?”
在接受財(cái)新《新世紀(jì)》記者專訪時，陳年對裁員的失誤有深刻反省。他后來才弄明白，由各部門匯總上來的高達(dá)五六百人的裁員名單，并不是嚴(yán)格執(zhí)行績效考核末位淘汰5%的結(jié)果，原因無他，短短四年的公司已經(jīng)有了利益集團(tuán)，既得利益集團(tuán)在這種局面下往往選擇最簡便的方式——把試用期同事清走。
也是在2012年1月舉辦的開放性年會中，陳年將這次失誤和公司在2011年遭遇的其它困難，歸咎為“公司管理層決策失誤”。他表示，這些失誤既給合作伙伴造成了一些誤解，也在某種程度上傷害了同事們的熱情和上進(jìn)心。
管理革命
陳年最怕公司形成既得利益集團(tuán)，更怕公司失去創(chuàng)新的活力。所以，如何對一家一萬人的公司加強(qiáng)管理，他選擇的路徑不是集中，而是拆小。他要打破原有利益集團(tuán)，讓所有人在新的空間里找到新的位置。陳年過去也這么干，原則是“新人做老事，老人做新事”。但這次的調(diào)整還不僅于此，因?yàn)樗€要達(dá)到一個目標(biāo)，“把公司看清楚”。
從2011年8月到11月，凡客展開了公司創(chuàng)立以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。在凡客，每一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就意味著一次利益大調(diào)整。在陳年看來，調(diào)整中必然有人痛苦失落，如果因此選擇了離開，他理解，但他更期待的是李紅義式的跌倒重來。哪有永遠(yuǎn)的勝利呢，“挺住意味著一切”。
調(diào)整之后，原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)鞋、運(yùn)動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包，統(tǒng)管從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售規(guī)劃及營銷策劃一系列工作;此外，五大事業(yè)部分別對應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向后者提供下單需求，生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)與各路供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)事宜。原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續(xù)保留。
五個事業(yè)部，再加三個生產(chǎn)中心，等于把原來的兩個部門大卸八塊，每一塊都有一個領(lǐng)軍人物，而陳年更希望把他們看成八個獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)子公司。拆分并非到此為止。
“有一天，有可能會變成10個或50個事業(yè)部!以前毛病是出在兩個事業(yè)部權(quán)力過于集中，一夜之間膨脹，然后失控。分而治之的好處是你不再只是‘陳年的下屬’，而是幾百人、幾千人的老大，這心態(tài)是不一樣的。”
陳年繼續(xù)堅(jiān)持放權(quán)的思路，但放權(quán)之外，他要加強(qiáng)監(jiān)測管理，給那些最有創(chuàng)新精神的小孩們建立一個可控的試錯范圍。這個任務(wù)被交給了數(shù)據(jù)中心。
過去凡客也有一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但很簡陋，陳年只關(guān)心三個數(shù)字，銷售額、新用戶增長、老用戶增長?，F(xiàn)在，它要把原來散落在各處的信息，從規(guī)劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)到銷售的數(shù)據(jù)點(diǎn)都連接起來，變成一張透明的“交通圖”。2011年7月，凡客正式成立數(shù)據(jù)中心，給每個事業(yè)部建立了一套復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)部門像統(tǒng)計(jì)局一樣對運(yùn)營部門進(jìn)行采樣和分析，有異常就要求業(yè)務(wù)部門解釋。“數(shù)據(jù)部門最大的角色就是報(bào)警，不能摻和到業(yè)務(wù)部門的工作中去。”
為了保證數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的客觀公正，陳年對分管數(shù)據(jù)中心的副總裁姜曉怡下了死命令：“只要有一天你的數(shù)據(jù)中心的公信力受到質(zhì)疑了，你就立刻滾蛋。”每次開業(yè)務(wù)討論會，只要一聽到有人說“你這個數(shù)據(jù)好像不對呀”，還沒等陳年發(fā)話，姜曉怡自己馬上“特別煩躁地跑出去打電話”，查問情況。
沖突是在所難免的。如果數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)部門報(bào)出來的數(shù)據(jù)不吻合，大家就要坐下來討論出的問題。業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)部門的立場，公司有公司的立場，有時業(yè)務(wù)部門的人會想把冬裝也標(biāo)成四季，以便四季都可以賣。可是這對公司并不劃算，因?yàn)槎b在其他季節(jié)銷售量很小，只能加重前端負(fù)擔(dān)和成本?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)部門一改，數(shù)據(jù)就變了，數(shù)據(jù)部門馬上就能發(fā)現(xiàn)。
為了讓員工們在短時間內(nèi)增加管理經(jīng)驗(yàn)，2011年下半年，凡客還在內(nèi)部開設(shè)了管理學(xué)院，讓自己的、外面的高管和教授來講課。
陳年的2012
對于凡客模式的質(zhì)疑沒有停止。互聯(lián)網(wǎng)資深評論員謝文曾當(dāng)著陳年的面表達(dá)過這種懷疑。在接受財(cái)新《新世紀(jì)》記者采訪時，謝文說，“我把電子商務(wù)企業(yè)分為兩類，一類是做互聯(lián)網(wǎng)的，一類是用互聯(lián)網(wǎng)的。只有做互聯(lián)網(wǎng)的才叫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的代表是亞馬遜，中國的淘寶也可以算;像京東和凡客，只是用互聯(lián)網(wǎng)這個平臺來賣東西，本質(zhì)上還是傳統(tǒng)企業(yè)。這會影響對它的估值。”
2012年初，財(cái)新《新世紀(jì)》記者從一位凡客內(nèi)部人士獲知，凡客2011年的訂單銷售額大約在45億元，扣除退換貨及稅后的銷售收入約30多億元，毛利率較同期亦有下降。這與年初管理層制定的60億元及格線尚存差距。盡管低于預(yù)期，陳年仍表示，“2011年公司銷售收入絕對值的增長，高于過往任何一年”。但相比2010年300%的增長率，凡客的增長速度確實(shí)放慢了一些。
對一個互聯(lián)網(wǎng)公司來說，增速減緩是要命的事，更何況是還沒有上市、準(zhǔn)備在今年上市的凡客。所以在2012年，增長對于凡客仍是最重要的事。作為一個品牌公司，它需要在營銷上有新的突破，這是很大的壓力。除此之外，他還需要在品牌的深度、成本的控制、工藝的控制上加強(qiáng)精細(xì)化管理。
2011年，凡客拉開了針對物流的長線部署，其投入規(guī)模甚至超越了京東商城——最終在全國建了28個倉庫，小的四五千平方米、大的六萬平方米，總面積40萬平方米。這是2011年毛利率被拉低的主要原因。但陳年希望這和品類的擴(kuò)充同步，能像2009年的試錯一樣，幫助凡客在2012年收獲回報(bào)。
在這些物流布局中，也包括了大連、哈爾濱、山西運(yùn)城這些二三線城市。陳年承認(rèn)有些布局是在做試驗(yàn)：如果在小城市的服務(wù)也做得像北上廣深這些大城市一樣好，數(shù)字會不會上來?
2011年，凡客用于廣告投放的資金接近10億元，但在銷售收入中的占比從2008年的60%降到了接近20%?，F(xiàn)在，凡客已成了互聯(lián)網(wǎng)廣告和路牌廣告的投放大戶，他們最關(guān)心凡客會不會減少投放。因?yàn)榉部偷某晒δ撤N程度上也拉動了這兩類廣告的需求，這反而使得凡客在談判中有了話語權(quán)。
黃曉明之后，很多明星主動要求當(dāng)凡客的代言人，包括黃曉明自己，都在詢問什么時候拍續(xù)集。而凡客最終選擇了2005年的超女冠軍李宇春。這位因中性形象飽受爭議，并被網(wǎng)民戲稱為“春哥”的偶像出生于1984年，這在陳年看來蘊(yùn)含著各種復(fù)雜的元素。
“1984年，我在讀高中，中國參加了洛杉磯奧運(yùn)會。1984年是中國變革
開放思潮起來得最猛的一年。那一年我讀到了《百年孤獨(dú)》、杜拉斯的《情人》、《麥田里的守望者》和戈?duì)柊蛦谭虺龅摹蹲兏?的新思維》。”1984年對像陳年這些60年代出生的人來說是開啟了一個時代，1984還會讓人想到奧威爾的《1984》，想到蘋果歷史上那支最著名的廣告，“think different”，軍隊(duì)前進(jìn)，愛因斯坦……
陳年深知下一支廣告對于凡客的意義，在2011年他們只推出了一個平面廣告，上面只有一句“生于1984”。以李宇春為主角的電視廣告曾經(jīng)有過一個版本，被陳年推翻了。在他看來，憑借短信和選秀橫空出世的李宇春是一個雙關(guān)語，是一個穿越體。如何用好這個雙關(guān)語為凡客的品牌賦予更深的內(nèi)涵，將是凡客在2012年要做的一個重要工作。
而營銷之外，在產(chǎn)品上如何延展品類的廣度和深度則是另一個大挑戰(zhàn)。在一位接近凡客的電商業(yè)資深人士看來，凡客惟一專業(yè)的就是襯衣、帆布鞋、絲襪，別的都沒有競爭力，“凡客的問題一直是品類太亂，這跟成本控制有很大關(guān)系。”前述離開凡客的員工也承認(rèn)，公司知道很多產(chǎn)品品相差，但“29元的T恤，你指望它有多好呢”?為了放量，價格不能太高?？刂瞥杀荆瑫r兼顧品牌的深度和銷售數(shù)字的上升，這是一個非常難掌握的平衡。在前述業(yè)內(nèi)資深人士看來，凡客的另一個缺陷是采購的跟單能力，凡客現(xiàn)在太多非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，他認(rèn)為凡客至多能做到“工藝單”，即規(guī)定尺寸，而標(biāo)準(zhǔn)件意味著要細(xì)到規(guī)定幅寬，即規(guī)定一米的面料能裁幾片。“這需要一批很強(qiáng)的操盤手。”
2012年必須完成的事還有上市。2011年凡客沒有上市，主要原因是中概股波動不定。從陳年話里話外透出的信息來看，上市不會再拖延下去，他也希望能盡快公布財(cái)務(wù)狀況，“那時候你們就什么問題都沒有了”。
相比外界對于凡客互聯(lián)網(wǎng)基因的高度關(guān)注，陳年并不特別在意這一點(diǎn)。在回答“凡客是什么”這個問題時，他甚至沒有提到互聯(lián)網(wǎng)或電子商務(wù)，“技術(shù)公司”的定位也排在“品牌、組織資源、服務(wù)公司”之后。作為中國電商圈里最有文化氣質(zhì)的一位老板，陳年甚至說，“我們的每件衣服都在傳達(dá)一種態(tài)度，凡客如果有一天可以賣出5000萬件T恤，凡客誠品肯定是一間文化傳播公司。”
對于凡客的員工來說，這個企業(yè)有著一種特殊的魔力，這其中有陳年個人賦予的因素，也有其他。幾乎每個員工對凡客都很有感情，離職了也是如此。“即使現(xiàn)在已經(jīng)是一個過客，聊起凡客，還是那種聊不完的感覺。”一位凡客的前中層說，但他形容自己離開時的感受是“心力交瘁，飽經(jīng)滄桑”。這群長期處在“火箭式增長”狀態(tài)下的年輕人，一方面很愛自己的工作，以有幸成為凡客團(tuán)隊(duì)的一員為榮，每日
都在接受挑戰(zhàn)，收獲著外界追星一般的目光，這凝聚成一種特殊的職業(yè)榮譽(yù)感，但一遇到挫折，熱情就惡化為職業(yè)焦慮——用陳年自己的話說，每日
都希望可以“放禮花”，如果做不出點(diǎn)成績，一整天都在辦公室抬不起頭。
從現(xiàn)在開始，疏導(dǎo)這些年輕人的激情對凡客也將是一件重要的事。陳年深知，沒有這些同事，沒有這些合作伙伴，成就不了凡客和這個品牌。年會召開前的兩天，陳年一直在為自己的發(fā)言稿煩躁，直到最后一晚，才在賓館里寫下了最后一句話：
“要成就凡客誠品‘人民時尚’的愿景，需要的‘不再僅僅是激情四射如焰火般閃爍的愛，而是更多百折千回奔流不息，如同江河一般的愛’。”
在接受財(cái)新專訪時，對于波瀾起伏的2011年，陳年的總結(jié)很簡單，“就是發(fā)生了很多事”。但這一年的經(jīng)歷顯然讓他對于自己要做一家什么樣的企業(yè)有了更深的思考。
2011年初冬，嘉里集團(tuán)董事長郭鶴年在中國大飯店宴請了陳年和凡客的股東。對這次會面，陳年說88歲依然行動自如、談笑風(fēng)生的郭鶴年讓他感受到了時間的力量：“人家從25歲開始，到88歲，63年過去了，從一個賣面粉的，到今天，金龍魚是他的、國貿(mào)是他的、嘉里中心是他的、嘉里大通物流也是他的。與他相比，我們這家剛成立四年的公司，現(xiàn)在這點(diǎn)雞飛狗跳算什么……”
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