任何一家企業(yè)或者公司，通常都會(huì)為實(shí)現(xiàn)特定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而制定年度的戰(zhàn)略計(jì)劃。在計(jì)劃實(shí)現(xiàn)過(guò)程，扮演重要角色的市場(chǎng)拓展部，往往會(huì)將計(jì)劃主要大致細(xì)分為對(duì)市場(chǎng)份額提提升的計(jì)劃，或每月銷售額、銷售量的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，或客戶滿意度提升計(jì)劃等。然而，如何順利的實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃，達(dá)成目標(biāo)？本人認(rèn)為如何管理好一個(gè)高效、有激情的大客戶開(kāi)發(fā)維護(hù)團(tuán)隊(duì)？將是企業(yè)或者公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)的基石。

　　“工欲善其事，必先利其器”，本人認(rèn)為這其中“事”是指團(tuán)隊(duì)能夠有效的開(kāi)發(fā)維護(hù)好企業(yè)、公司的戰(zhàn)略大客戶；“器”則是團(tuán)隊(duì)能夠真正確認(rèn)理解戰(zhàn)略大客戶的意義，采用差異化的方法對(duì)不同的戰(zhàn)略大客戶發(fā)起攻堅(jiān)戰(zhàn)，形成有特色的團(tuán)隊(duì)魂。但是怎樣才能讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)形成有特色，從而對(duì)大客戶戰(zhàn)而不勝呢？以下幾個(gè)觀點(diǎn)與大家進(jìn)入探討：　　

　　一、對(duì)戰(zhàn)略大客戶的理解

　　在團(tuán)隊(duì)中，要讓每一個(gè)隊(duì)員都十分明確戰(zhàn)略大客戶與普通客戶的本質(zhì)不同點(diǎn)，即戰(zhàn)略大客戶能夠與滿足企業(yè)公司在某個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，能幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)公司戰(zhàn)略需求的客戶。因此判斷一個(gè)客戶是否能夠成為公司的戰(zhàn)略客戶，是需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定義而定的。我們往往有個(gè)誤區(qū)：有大訂單對(duì)公司的貢獻(xiàn)才是戰(zhàn)略大客戶。這種理解往往也是比較片面的，或者說(shuō)比較狹隘的。 換言之，有大訂單對(duì)公司的貢獻(xiàn)只能稱為公司的大客戶，能不稱之為戰(zhàn)略大客戶。

　　要做到團(tuán)隊(duì)中的至上而下，都能做到對(duì)戰(zhàn)略大客戶的真正理解，才能使團(tuán)隊(duì)有了核心的靈魂，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力。由于公司的戰(zhàn)略是會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而不斷調(diào)整的，因此團(tuán)隊(duì)中的核心靈魂也不是一層不變的，是需要同時(shí)調(diào)整的，做到以動(dòng)制動(dòng)，以變應(yīng)變，讓團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)中永遠(yuǎn)處于不敗之地！

　　二、對(duì)不同類別的戰(zhàn)略大客戶分析及設(shè)定目標(biāo)

　　團(tuán)隊(duì)中有了核心的戰(zhàn)斗靈魂，足夠了嗎？答案很是明顯：遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。有了認(rèn)識(shí)和想法，如何去實(shí)現(xiàn)它呢？這則需要我們用更多的細(xì)節(jié)支持去實(shí)現(xiàn)它。

　　由此延伸對(duì)大客戶的判定，將是成事的第一步。本人從對(duì)市場(chǎng)拓展部最重要的兩個(gè)指導(dǎo)參數(shù)：市場(chǎng)份額和產(chǎn)生利潤(rùn)出發(fā)，將客戶分為：　　

　　1. 單量大，利潤(rùn)少的戰(zhàn)略客戶；

　　2.一定單量，利潤(rùn)較好的戰(zhàn)略客戶；

　　3. 單量大，利潤(rùn)好的戰(zhàn)略客戶；　　

　　隊(duì)員需要對(duì)自己所管理的每一個(gè)大客戶需要有足夠深的理解，對(duì)不同類型的大客戶結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)定不同的，可達(dá)成的目標(biāo)。

　　三、大客戶開(kāi)發(fā)維護(hù)及個(gè)性化管理

　　大客戶的維護(hù)及管理需要隊(duì)員量體裁衣式地提供細(xì)致入微的服務(wù)。這種服務(wù)將貫穿開(kāi)發(fā)初始至后期的維護(hù)。

　　如何放大個(gè)性化的管理？

　　前期分析大客戶的特點(diǎn)及屬性，更成為實(shí)現(xiàn)個(gè)性化管理的基礎(chǔ)。主要培養(yǎng)隊(duì)員從以下幾方面進(jìn)行分析。

　　1、大客戶背景分析：

　　公司總體構(gòu)架及規(guī)模，行業(yè)信譽(yù)度，戰(zhàn)略發(fā)展方向，財(cái)務(wù)狀況，與公司競(jìng)爭(zhēng)者合作模式及狀況，渠道分銷能力；

　　2、大客戶產(chǎn)品分析：

　　分析大客戶對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)能力要求、質(zhì)量要求、價(jià)格要求、快速交單要求、產(chǎn)品售后服務(wù)要求與我司的產(chǎn)品相關(guān)政策是否能夠達(dá)到完全的匹配。

　　3、大客戶渠道分銷能力分析：

　　通過(guò)深刻地了解大客戶的渠道建設(shè)，掌握其分銷產(chǎn)品的能力，將十分有助于自身加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)，型號(hào)產(chǎn)品變更，產(chǎn)品數(shù)量走勢(shì)的準(zhǔn)確判斷?？紤]如下：a. 是否有在不同區(qū)域建倉(cāng)的計(jì)劃？b.是否有拓展自身原來(lái)渠道寬度的計(jì)劃？c.是否從財(cái)務(wù)方面加大對(duì)渠道建設(shè)的投資力度？

　　4、大客戶付款方式的評(píng)估分析：

　　付款方式評(píng)估分析是比較重要的環(huán)節(jié)，對(duì)大客戶提出各種付款方式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將風(fēng)險(xiǎn)把握在自身可控范圍內(nèi)。

如：

　　a. 預(yù)付金+款到發(fā)貨模式，　　　　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)：安全，可控；

　　b. 款到發(fā)貨模式，　　　　　　　　 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)：安全，可控；

　　c. 發(fā)貨后，見(jiàn)海運(yùn)提單付款模式，　 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)：不安全，有條件可控；

　　d. 放賬+第三方擔(dān)保模式，　　　　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)：較安全，有條件可控；

　　e. 直接放賬模式，　　　　　　　　 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)：不安全，不可控；

　　根據(jù)公司戰(zhàn)略特點(diǎn)，去選擇不同客戶所提出的，在公司能力范圍內(nèi)的接受模式。將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的可以接受的范圍內(nèi)。

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。個(gè)性化的開(kāi)發(fā)及維護(hù)管理的成功與否，很大的程度上需要建立在對(duì)大客戶個(gè)性化的分析與公司自身的個(gè)性化的配套服務(wù)相對(duì)應(yīng)；如果兩者真正實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接，那開(kāi)發(fā)及維護(hù)邁向成功的第一步！

　　成功的第一步，只是如同明確了到達(dá)勝利彼岸的方向，怎樣引導(dǎo)隊(duì)員用何種正確的方法到達(dá)對(duì)岸呢？本人從實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)中，得出引入項(xiàng)目管理制度，引導(dǎo)每個(gè)隊(duì)員最大程度上的發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，對(duì)不同的戰(zhàn)略客戶使用不同的，個(gè)性化的攻堅(jiān)方案，使之集合優(yōu)勢(shì)資源，攻其弱項(xiàng)，達(dá)到在特定的時(shí)間內(nèi)完成大客戶的開(kāi)發(fā)及維護(hù)任務(wù)?！?br />