家族企業(yè)如何管理？如何傳與持續(xù)發(fā)展？

    盡數(shù)歷代王朝，探究中外世族成功傳承的根源；

    評說現(xiàn)代企業(yè)，揭示家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的真諦。

    據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經(jīng)濟中家族控制非常明顯。

    ——在中國，關(guān)于民營家族企業(yè)的報道與激辯也頻頻見諸各大媒體，然而，中國的民營家族企業(yè)卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業(yè)的興起與穩(wěn)步發(fā)展讓人們看到了民族企業(yè)走向世界的希望，而德隆系"類家族企業(yè)"從輝煌到?jīng)]落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……

    這一切，給中國的民營企業(yè)提出了一個嚴(yán)肅的話題：既然作為家族企業(yè)的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業(yè)卻是悲喜兩重天？中國的民營企業(yè)是否該堅持走家族化的道路？路在何方？你知道家族企業(yè)需要什么要的文化？家族企業(yè)在管理存在什么樣的弊端？家族企業(yè)如何尋找職業(yè)經(jīng)理人？如何躲過家族企業(yè)的三代之癢？如何讓家族企業(yè)“制造”財富“二世”？

    家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則：

    管理大師杜拉克認(rèn)為，因為杜邦深諳家族企業(yè)管理的基本規(guī)則：只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要從公司的最底層做起。家族成員在工作了五六年后，家族的四五個長輩都要認(rèn)真考核他的績效。如果考核結(jié)果說明他不能勝任高級管理的職位，他就會被體面地免職。杜拉克曾經(jīng)撰寫了《管理家族企業(yè)》（參見《巨變時代的管理》一書，提出了家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則：

    1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。

    2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔(dān)任。

    3、家族管理的企業(yè)越來越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士。

    4、讓局外人決定接班人問題。

    譚老師的家族企業(yè)管理學(xué)習(xí) 將圍繞家族式企業(yè)中存在的家族式管理問題全面展開，內(nèi)容就大家十分關(guān)注的家族與非家族成員關(guān)系處理，企業(yè)如何脫離家族管理的弊端，發(fā)揚家族企業(yè)的優(yōu)勢等熱點問題進行解決方案式的闡述，從理念到動作和參訓(xùn)人員一起深入分析，為家族式管理企業(yè)成功突破瓶頸尋求方法。為什么世界許多發(fā)達國家地區(qū)的家族企業(yè)往往發(fā)展很好，而我們的家族企業(yè)卻是問題多多？例如，家族企業(yè)面臨的成長與可持續(xù)發(fā)展問題，家族企業(yè)的傳承與交接問題等等——這些無疑都是所有中國家族企業(yè)面臨的重大課題。那么，家族式企業(yè)的出路何在？本課程將把您的困惑一一解開。家族企業(yè)如何管理？譚小芳老師提出了如下要點：

    1、誠懇的交流。回避問題只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關(guān)鍵。

    2、共同的價值?；〞r間討論諸如"企業(yè)的遠(yuǎn)景"、"共同的價值觀"對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。

    3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。

    4、積極的互動。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

    5、決策的程序。家族企業(yè)對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨斷。

    公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個王朝--夏朝。此時，中國進入了延續(xù)4000年之久的王權(quán)世襲的家天下時代。今天，家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專家學(xué)者濃厚的興趣……

    “子承父業(yè)”需要的是提前培養(yǎng)、相互尊重與理解；“夫妻店”在責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上更應(yīng)該相互克制、包容與忍讓；“兄弟檔”少不得以手足之情為重，不以聚散為意，須知天下大勢，分久必合，合久必分……在經(jīng)濟界，家族企業(yè)是一種既特殊又普遍的企業(yè)模式，管理學(xué)家們對它的興趣歷久彌新。1987年，美國管理學(xué)家蘭德爾.卡洛克在他的名著《怎樣保持家族企業(yè)健康發(fā)展》一書中，開場白便直言：“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務(wù)。”這種艱巨，一直延續(xù)至今......

    很多沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的家族式企業(yè)管理混亂卻能活的有滋有味——在大家紛紛感嘆競爭越來越強烈、利潤越來越低的時候，我不禁要問：中國市場，競爭真的如同所說的一樣激烈嗎？變革 開放以來隨著我國民營經(jīng)濟的不斷發(fā)展，很多民營公司在激烈的市場競爭環(huán)境下得到發(fā)展與壯大，可隨之而來的是發(fā)現(xiàn)了企業(yè)運營過程中難以突破的瓶頸，家族式管理是這些瓶頸中比較鮮明的一個，如何能夠突破家族式管理，讓企業(yè)得到更大的發(fā)展空間一直在困擾著廣大企業(yè)所有者。譚小芳老師有如下觀點：首先，我們看看家族式管理的弊端——

    （一）決策主觀個人化、制約著管理的規(guī)范化

    一是家族企業(yè)中的家長作風(fēng)，缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業(yè)做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會使企業(yè)垮掉。

    （二）任人唯親，制約著人才的發(fā)揮

    家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們在處理人際關(guān)系時按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

    （三）社會融資難、制約了企業(yè)發(fā)展。

    家族式管理是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動力將會衰竭。

   從文章開頭的數(shù)據(jù)可知，有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。國內(nèi)的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰啊？誰靠得住啊？這也是個很現(xiàn)實的問題。所以，絕大多數(shù)的企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的家族企業(yè)。

    但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。譚小芳老師認(rèn)為，一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！

    不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性?，F(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)。

    劉永好是如何做的呢？譚老師了解到，劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團一直比較重視對職業(yè)經(jīng)理人的運用。劉永好對于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進來就要實在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進”，“突變”就要出大問題，允許犯錯，并保護和支持其開展工作。“在與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點就是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。”

    新希望集團人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個人參與。所以對于一個職業(yè)經(jīng)理人來說，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。最后，家族企業(yè)只有堅持可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)——才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。