企業(yè)實力演繹就是將硬的變成軟的，將軟的整合成價值，最終贏得利潤。從工業(yè)革命到信息革命再到現(xiàn)在的綠色革命，是人的創(chuàng)造力使生產(chǎn)力獲得了空前的提高。機器越來越像人，說明以價值創(chuàng)新為主導的軟實力促以推動硬實力達到一個又一個的巔峰水平。自然而言，企業(yè)可以盡情享受這種軟實力文明所帶來的利益成果，但是，無論機器怎樣先進，無論機器所帶來的工作效率怎樣高，無論背后有多大的利潤誘惑，人始終是生產(chǎn)力中的第一要素，也是最活躍的因素，如果將人置于機器或者利潤的奴役之下，企業(yè)軟實力就會變得僵硬、萎縮，不但會阻礙企業(yè)硬實力的進步，企業(yè)績效也難以獲得持續(xù)提高的動力。

    企業(yè)要生存，利潤是必須的。但是，不管企業(yè)怎么降成本提產(chǎn)量，千萬不能忽視員工的精神成本。“利潤死水”是價值低位造成的，價值低位是因為缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新活力來自員工，如果員工精神壓力持續(xù)上增，得不到緩和與及時釋放，精神壓抑就會變成工作的阻礙力，從而影響整體士氣。精神成本不下降，企業(yè)成本就難有質(zhì)的改觀，長此以往，企業(yè)就要付出更大的代價和更多的成本。

    法國經(jīng)濟學家、曾任法國保險公司總裁的米歇爾?阿爾貝爾（Michel Albert）總結(jié)萊茵河流域的西歐國家所奉行的市場經(jīng)濟模式，提出了萊茵模式（Rhinel and Capitalism）。與英美模式相比，萊茵模式突出“人文價值”，強調(diào)社會保障體系的建立，利用稅收和福利政策來實現(xiàn)社會的和諧和公正。后來，蓋爾?阿芙利教授根據(jù)這些觀點，寫成了《萊茵模式——如何開創(chuàng)和諧的常青基業(yè)》一書。阿芙利教授認為，在萊茵模式下，企業(yè)首席執(zhí)行官的角色多是傾向于低調(diào)，更像是整個管理團隊的發(fā)言人，很少存在英雄式的個人崇拜；企業(yè)比較抵觸來自資本市場對短期贏利的壓力，而是關注更廣泛的利益相關者，包括雇員、顧客、供應商、政府、社區(qū)、工會乃至整個社會和未來的利益。萊茵模式的核心就是充分體現(xiàn)人文關懷，重視員工的發(fā)展，著力優(yōu)質(zhì)高水平的員工雇用安全和較低的員工流失率，為大多數(shù)雇員提供持續(xù)的學習 ，重視員工的內(nèi)部提拔，同雇員、工會、管理層分享權(quán)力。

    在以資本、效率和市場為名的“自由經(jīng)濟”模式下，企業(yè)組織的唯利潤導向掩蓋了自發(fā)的激烈階層分化和不具有可持續(xù)性的生態(tài)危機。作為一種矯正，社會企業(yè)家的目標是要在資方、政府、勞方三方合作主義的模式下，讓員工參與管理、分享收益甚至生產(chǎn)資料所有權(quán)。

    有位管理學家曾說過，“當機器越來越像人的時候，人不能越來越像機器。管理是任務，管理是原則，但管理也是人。”機器越來越像人是因為軟實力在不斷推動硬實力提升和進步，也使人從繁重的勞動中解放出來，集中更多的精力和智力做研發(fā)和創(chuàng)新工作，從而進一步推動硬實力水平的提升；若是人越來越像機器，則說明軟實力在退化、鈍化，機器的進步開始出現(xiàn)潛在性的停滯，人將退化為最原始的勞動力資源而不再是充滿知識和創(chuàng)新活力的現(xiàn)代人力資源。機器越來越像人是軟實力文明的體現(xiàn)，人越來越像機器是硬實力摧殘的開始。

    現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家意識到：除了有競爭力的薪酬體系外，還須在營造組織氛圍方面下一番工夫。因為他們已經(jīng)看到，同一家公司，在相同的薪酬體系下，僅僅因管理層采取不同的管理手段，員工之間的績效便有驚人的差異?；羯嶒炚f明，高明的管理者總是造就快樂的員工，快樂的員工總是造就企業(yè)的未來；要想創(chuàng)造更好的績效，管理者都要努力成為營造寬松工作環(huán)境的專家，使員工“工作并快樂著”。

    快樂管理已成為當今企業(yè)重要的管理方法。要讓員工干起來，得先讓員工樂起來?？鞓肥侨说囊环N深層次的心理快感與成就感?？鞓肥且环N巨大的力量，快樂可以激發(fā)員工激情，促進員工全身心投入工作，最大限度地挖掘自己的潛能，產(chǎn)生對工作的熱愛，把組織的意志變?yōu)樽约旱淖杂X行動?？梢哉f，沒有快樂的員工就沒有滿意的工作質(zhì)量，就沒有滿意的顧客。

    在快樂情況下激發(fā)出來的積極性可以保證員工自愿接受工作，員工一旦有了自愿和主動，就能夠在工作中主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不論交給他們什么樣的任務，都會想方設法完成好?？鞓?，是企業(yè)管理的理想境界，讓員工快樂起來，讓員工每日 每時都以快樂的心情投入到工作中去，是管理者的天職。

    一個企業(yè)，就像一個家庭，家庭溫暖，員工們才有快樂，有快樂才有活力。反之，“家”里一股“冷空氣”——用探頭窺視員工的行動，強迫員工加班加點，把員工當牛馬，當做只會干活的機器人。這樣的企業(yè)，其員工不僅沒有一點快樂可言，反而會感到是一種痛苦。試想這樣的企業(yè)，員工還有什么積極性可言，企業(yè)又怎能有向心力、凝聚力和活力呢？

    企業(yè)不僅僅是員工賺工資的地方，也是實現(xiàn)人生價值的平臺，這是企業(yè)軟實力基于人力資源整合的核心所在。員工快樂指數(shù)是構(gòu)建和諧勞動關系的重要指標。企業(yè)要增強活力，必須為員工營造一個好的工作、學習、生活環(huán)境，讓他們在良好的環(huán)境和氛圍下工作、學習和生活。為員工營造快樂的環(huán)境，不是說要為員工多發(fā)票子，而是要尊重人、理解人、關心人，建立以人為本的“友情管理、民主管理、和諧管理”的氛圍，以人格的力量凝聚人心。作為一個企業(yè)的領導者，有了高尚的人格，就會在自己周圍形成“強磁場”，產(chǎn)生巨大的凝聚力、向心力，在員工中享有很高的威信，從而能有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。