企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功;否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢?

　　1、供求矛盾及市場競爭的程度

　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　變革 開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場空間很大;其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。

　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對市場化的資本運(yùn)營 缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨(1999)說“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

　　2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

　　按照市場營銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用

　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。

　　有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。

　　近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金就達(dá)3.4億元。然而，這些項(xiàng)目競沒有一個(gè)成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣?！?、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力

　　企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢?關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。

　　國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。

　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

　　海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)(制冷技術(shù))同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展。

　　現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的

　　基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。