廣藥集團和鴻道集團（加多寶母公司）鬧翻以來，王老吉就在“不被看好”的旋渦里折騰，而廣藥推出的王老吉“大健康”產(chǎn)業(yè)更是加劇了“被”大家所詬病的程度。其中最為重要的原因就是廣藥是國有企業(yè)、廣藥的“大健康”貌似強大，實際上改變了王老吉涼茶的屬性。這實際上是掉進了單一品牌向多品牌邁進的陷進。

　　究竟一個單品成功的品牌能不能成就多元品牌的戰(zhàn)略？答案是肯定的。很多做快消品的企業(yè)、 職業(yè) 經(jīng)理人 都在模仿寶潔的做法，但是鮮有成功的案例。那么如今的王老吉究竟能不成就自己的“大”偉業(yè)呢？王老吉就一定會在“國有企業(yè)”和“多品牌戰(zhàn)略”的安順場四面楚歌，身陷絕境嗎？

　　根據(jù)定位理論，成就單元品牌需要的是簡單專業(yè)。這是基于單元品牌和產(chǎn)品能夠深入消費者心智，從而樹立一個固定形象；而多元品牌往往眉毛胡子一把抓，讓消費者感到疲勞和困惑。單元品牌以固定和簡單的方式在消費者心中留下的印象就成就了品牌差異化的特點，從而在消費者心目中的成就了關鍵詞和品牌相結合的固定印象，進而讓消費者在外界刺激下，也就是消費者需要某種消費的時候，自然而然的通過關鍵詞把品牌拖曳出來，從而形成了消費。

　　更為重要的是，因為成為固定印象，把行業(yè)的焦點搶到自己手里，從而把行業(yè)的較多資源吸引到自己的名下。在這種情況下，消費者往往對這個印象有某種程度的信任感或者從眾心理。這就是所謂的“品牌”效用，有了這個特點，從業(yè)者可以高枕無憂一點時間，可以松一口氣，進而點鈔票、做老大。這個固定的印象在實際的期望值中，往往會因為實際的接觸而產(chǎn)生負面效應，這時候呢？品牌的進一步鞏固和綜合效應就需要發(fā)揮作用，以抵消單一消費者的不良反應，進而形成品牌文化，以增強品牌的社會效益。（略）

　　按照廣藥集團的部署，王老吉現(xiàn)在面臨的兩大任務：1、繼續(xù)涼茶的領導地位；2、奠定“大健康”產(chǎn)業(yè)的基礎工作。王老吉作為涼茶第一品牌面臨嚴峻的形勢，競爭對手加多寶咄咄逼人、氣勢很盛。針對新形勢下的涼茶局面，王老吉如何保持第一品牌的地位成為當務之急。這也是大健康產(chǎn)業(yè)的基礎，否則，大健康就成為無根之花。

　　王老吉針對加多寶的定位威脅，必須做出新的部署。這個“新”的部署包含兩層含義，第一維持原有的王老吉作為涼茶第一品牌的消費認知；第二，針對新形勢做出新的定位。王老吉現(xiàn)在的定位有兩個考量：第一，怕上火就喝王老吉；第二，涼茶就喝王老吉。這兩個定位顯然不夠“現(xiàn)實”，也就是偏離了正常的現(xiàn)實消費需要。目前的形勢是，加多寶在混淆視聽、瞞天過海。（略）

　　針對加多寶現(xiàn)在的深化定位的過程，王老吉必須力挺自己的涼茶領導地位，否則的話，消費者會從“涼茶領導者王老吉”轉化為“加多寶涼茶塑造者”的新定位，從而瓦解“王老吉被宣傳為涼茶始祖”的這一定位。前面已經(jīng)多次提到過：涼茶真正的始祖是廣藥陳李濟。而王老吉只是涼茶始祖的商業(yè)噱頭而已，但是這個噱頭非常重要，也是今天王老吉品牌內(nèi)涵的重要構成部分。

　　這對這一現(xiàn)象，我們試著來解讀“單元品牌向多元品牌過渡”的機制。根據(jù)定位理論，一個行業(yè)頂多有兩個保險位置，也就是杰克韋爾奇說的“數(shù)一數(shù)二”定律。一個行業(yè)至多由兩個品牌處在行業(yè)的保險位置，可口可樂和百事可樂；方便面的統(tǒng)一和康師傅；快餐業(yè)的麥當勞和肯德基；廣東飲用水行業(yè)的益力和怡寶；全國飲用水的娃哈哈和農(nóng)夫山泉等等。

　　根據(jù)這一現(xiàn)象，王老吉至少在相當長的時間內(nèi)還會處在至少第二品牌的位置，也就是相對來說較為穩(wěn)定的 銷售 額。而且由于加多寶的挑戰(zhàn)者身份現(xiàn)實現(xiàn)狀，王老吉在近幾年即使沒有強有力的宣傳優(yōu)勢，仍然會保持較高的銷售額，這就為王老吉大健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了條件、贏得了時間。

　　究竟多元品牌形成的機理是什么呢？前面提到了寶潔、后面也引用了韋爾奇的思想。根據(jù)這兩大品牌的實踐，我們可以看到，多元品牌的形成一定是強有力的品牌，也就是說每一個品牌都是強有力的而不是相互“幫助”、更不是誰提攜了誰。根據(jù)寶潔的表現(xiàn)，我們可以看出，寶潔的做法不是某個品牌的優(yōu)勢，而是說寶潔幾乎壟斷了這個行業(yè)的所有關鍵詞：也就是幾乎壟斷了這類產(chǎn)品所有的需要優(yōu)勢，成為了該類產(chǎn)品的大而全的領導者，成為了該類產(chǎn)品的不同品牌代表不同功效的最佳定位者。（略）

　　而GE則是不同，可以說GE是真正的多元化塑造者。它幾乎壟斷了所有的它所能從事的行業(yè)的第一位置。因為杰克韋爾奇說過，“在所處行業(yè)數(shù)一數(shù)二是在GE大家庭里存活著的根本”。實際上的真實要求是“非第一莫屬”，只是給GE留了個賺錢的“黑手”而已，誰也不相信他GE有錢不賺。只是表面上給外界的感覺他們因為沒有在行業(yè)爬上第一而賣掉了對GE來說不算是大錢而對外界來說算是一筆不小的收入的買賣而已。也可以說這是GE的品牌塑造手段或者宣傳，這點錢也許對GE集團來說太超值了。

　　為了回應題目的要求，王老吉的多元品牌戰(zhàn)略必須參照寶潔和GE的品牌塑造要求?，F(xiàn)實的情況是，王老吉的涼茶地位正受到加多寶的嚴重威脅、而大健康還只是個口號而已。王老吉的大健康產(chǎn)業(yè)或者是王老吉的多元戰(zhàn)略現(xiàn)在仍然是個美好愿望。要應對這個不利形勢，最佳途徑是重塑王老吉涼茶第一品牌形象，其次才是王老吉多元品牌共同崛起的戰(zhàn)略。針對加多寶強勢的渠道優(yōu)勢和靈活的企業(yè) 營銷 策略，王老吉面對的是國有企業(yè)如何加強由內(nèi)向外的眾志成城、強化綜合優(yōu)勢的功效。（略）

　　由單元品牌向多元品牌過渡的失敗幾乎是粒粒皆是，這也是定位理論所詬病的。根據(jù)定位理論的新定位和再定位策略，定位理論也是發(fā)展理論，她不可能違背哲學規(guī)律，而且杰克特勞特在曾經(jīng)的央視對話針對當初格蘭仕的多元化也肯定的指出，“換個品牌更好些”?，F(xiàn)在看來，杰克特勞特是有所保留的提示而已，其實他心里非常清楚：格蘭仕多元化必敗無疑。后來的事實也證明了這一點，格蘭仕又回歸到主業(yè)微波爐，并且定位性的開發(fā)出圓外形微波爐，銷量不錯。

　　所謂的多元化和單元化品牌，如果要定位，必須把“多”轉換成“單”，這就解決了“多”而復雜的困惑，而由“多”向“單”的邁進是或明或暗都可以選擇，總之不能有“關聯(lián)”最好。（略）。只要是“定”必須是“單”，只要是“多”必須是“清”，這其中的“位”必須是泰山壓頂?shù)?ldquo;定”（張海勤語）。

　　王老吉必須承認現(xiàn)實，不驕不躁、莫生氣。