陳天橋

      我覺得一個(gè)重要的原因，是因?yàn)槲覀儝仐壛擞螒虻娜窕A(chǔ)，拋棄了游戲創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的特性，關(guān)起門來搞所謂的精英開發(fā)，用一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧去迎合或者對(duì)抗千千萬萬用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的智慧，這是成功離開我們的根本原因。

      游戲是真正的直擊內(nèi)心的東西。從辯證法來看，形式越是千變?nèi)f化，越能夠直擊內(nèi)心，反過來講，越是想直擊內(nèi)心，就越不能拘泥于形式。商業(yè)模式的變化也是這樣，我們什么都可以丟棄，但是不能放棄對(duì)人性的掌握。

      有人說有錢人花錢買級(jí)別買裝備，破壞了公平原則。關(guān)鍵是你要理解什么是公平？原來我認(rèn)為時(shí)間是衡量一個(gè)人投入唯一的計(jì)量工具，但是我把它變成了3個(gè)指標(biāo)：時(shí)間、金錢和智慧，這三點(diǎn)應(yīng)該可以互相被取代，這個(gè)社會(huì)應(yīng)該讓富人、勤快人和聰明人都能同時(shí)到達(dá)終點(diǎn)，才是公平的。

      朱新禮

       對(duì)外資來講，凡是合作伙伴都是過渡性的。你還有用處的時(shí)候跟你合作，沒用的時(shí)候肯定不跟你合作了。

       人家把錢拿過來，又給你提那么多建議，為什么？不能用了人家的錢又說不缺錢。不高興的時(shí)候往好處想想。全面衡量它，就有滿足感，幸福感。

       在企業(yè)創(chuàng)建兩年后，1994年我經(jīng)歷了第一次經(jīng)濟(jì)低谷，企業(yè)界出現(xiàn)全國(guó)性的三角債，資金非常緊張。從此以后我就小心謹(jǐn)慎一些，該擴(kuò)張的時(shí)候要擴(kuò)張，不該擴(kuò)張時(shí)絕對(duì)要趕快收縮投資。這次宏觀調(diào)控之前，經(jīng)濟(jì)過熱其實(shí)早就應(yīng)該引起企業(yè)家的警惕，水緊、電緊、油緊、運(yùn)輸緊，偏偏錢不緊，全國(guó)上下從政府到企業(yè)都在喊大干快上，這已經(jīng)說明問題了。所以在2002年底我們就有意識(shí)地放慢了擴(kuò)張的節(jié)奏，一是我感覺到資金可能會(huì)跟不上，另外我覺得中國(guó)的發(fā)展太快了。

     馮侖

      企業(yè)有四條命，分別取決于政府、自然界、技術(shù)創(chuàng)新和周期。政府、自然界、技術(shù)創(chuàng)新讓你死，你都無法逃脫。你惟一能克服的，就是周期。

      你沒飯吃就會(huì)知道饑餓是什么狀態(tài)，我們最早的時(shí)候真沒飯吃，大家都喝稀粥，然后沒想明白的時(shí)候就盡量別動(dòng)，在床上躺著，因?yàn)槟阋粍?dòng)，一上廁所，一出汗，馬上又餓了。真的是這樣的，因?yàn)槟菚r(shí)錢是可以數(shù)清楚的，你花完就沒了。我們有一個(gè)同事，合伙人，買***沒有錢了，把朋友的一個(gè)錄像機(jī)典當(dāng)了都沒告訴人家，然后去買***，結(jié)果飛機(jī)當(dāng)天由于什么原因沒飛，他腿都軟了，當(dāng)時(shí)就哭了，才20多歲。

       我們倆（馮侖與潘石屹）不叫分家，是“協(xié)議離婚”。為什么“離婚”，因?yàn)榇蠹覍?duì)下一步怎么走都沒有底。他執(zhí)意要往東走，就可以活下來。我說往西走，可以突圍。誰也說服不了誰，只好兵分兩路。

     巴菲特

      如果我們有堅(jiān)定的長(zhǎng)期投資期望，那么短期的價(jià)格波動(dòng)對(duì)我們來說就毫無意義，除非它們能夠讓我們有機(jī)會(huì)以更便宜的價(jià)格增加股份。

      我認(rèn)為投資專業(yè)的學(xué)生只需要兩門教授得當(dāng)?shù)恼n堂：如何評(píng)估一家公司，以及如何考慮市場(chǎng)價(jià)格。

      必須要忍受偏離你的指導(dǎo)方針的誘惑：如果你不愿意擁有一家公司十年，那就不要考慮擁有它十分鐘。

     江南春

      領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該常常保持自省的姿態(tài)和心態(tài)。

      最終你相信什么就能成為什么。因?yàn)槭澜缟献羁膳碌亩€(gè)詞，一個(gè)叫執(zhí)著，一個(gè)叫認(rèn)真，認(rèn)真的人改變自己，執(zhí)著的人改變命運(yùn)。

       在想象力面前，利潤(rùn)率是不平等的。

       少損失10%（引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)的股權(quán)比例），今天聽起來是個(gè)很大的數(shù)字，但反過來，如果當(dāng)初我糾纏于此，資金鏈搞不好就崩掉了，或者有可能挺過去了，但聚眾比我走得更快。有時(shí)候選擇就是放棄，但你一定要把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手上。

　　德魯克

     經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。

     沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價(jià)。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。

     除非戰(zhàn)略評(píng)價(jià)被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營(yíng)成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒有人會(huì)有時(shí)間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。

     管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

     管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。

     史玉柱

       網(wǎng)游按時(shí)間點(diǎn)卡收費(fèi)最嚴(yán)重的問題就是，無論是窮學(xué)生、還是億萬富翁，在游戲消費(fèi)都是一樣的——這在營(yíng)銷上是最忌諱的。

       （征途）虧了就當(dāng)賬上少兩個(gè)億。

       網(wǎng)易非常可怕，要現(xiàn)金有現(xiàn)金，要人有人，最可怕是丁磊本人非常重視。但是它和我們不是一個(gè)市場(chǎng)，它是卡通類……我不怕盛大，它的重點(diǎn)不在游戲。我看不上它（第九城市），靠《暴雪》的牌子，短時(shí)間內(nèi)到了50萬?！赌ЙF世界》編得實(shí)在是好，3D里面5年之內(nèi)出不了能超過它的，但它的致命傷在文化上……它也就是這個(gè)規(guī)模，上不去了。我對(duì)金山比較熟，但現(xiàn)在不急著說，幾個(gè)月后你就能看出來，我一款游戲就把它所有游戲都超過了。QQ可怕但也不同類，不是我們這個(gè)圈子內(nèi)的。

     柳傳志

       要有理想，但是不要理想化！

       惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

       自打“文化大革命”以來，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

       只要老倪說的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。