2013年，東風日產10周歲，風華正茂。它與中國汽車發(fā)展的“黃金十年”相伴相生，以奇跡般的發(fā)展速度成為了中國汽車企業(yè)的一個重要典范。十年來，中國汽車銷量以近23%的平均增幅，從每年不足200萬輛激增到每年2000萬輛；而在這十年里，東風日產也從年銷6.5萬輛的“單薄身板”，迅速成長為累計銷量超過400萬輛的“龐然大物”。

 

    留給業(yè)界的，還有東風日產身上的眾多光環(huán)：從苗圩和卡洛斯·戈恩的“一見鐘情”，到行業(yè)矚目的“東風日產速度”；從眼花繚亂的產品矩陣，到多種多樣的 營銷 手段；甚至連任勇這些企業(yè)高管的一舉一動，都為人所津津樂道。

 

    是中國汽車市場“黃金十年”的饕餮盛宴造就了東風日產的成長奇跡，還是“乘風而起”的東風日產助推了中國汽車產業(yè)的大發(fā)展？在萬馬奔騰的中國車企中，我們希望從東風日產十年發(fā)展軌跡中的幾個“靈光一現”，解碼出最具核心競爭力的DNA，來尋找這個企業(yè)的價值所在。

 

    “當你有不確定的時候，相信你的中方伙伴”

 

    2013年4月9日，東風日產市場 銷售 總部長木俁秀樹辦公室里堆滿了各種各樣的小禮品，他的任期即將到期，不日將啟程回到日本。

 

    “當你有不確定的時候，相信你的中方伙伴。”在留給繼任者的話語中，木俁秀樹如是寫到——而這句話，正是上一任總部長余村健一郎留給他的。

 

    這樣的信任，來源于一個綱領性文件的力量——《東風日產行動綱領》。正是這個制定于2004年的“企業(yè)基本法”，讓東風日產中日雙方歷任的管理者們，都能夠站在合資公司的角度和衷共濟，融洽共事。

 

    對于所有的合資公司而言，文化融合往往是最首要也是最致命的難題。在許多50:50股比的合資公司里，因中外雙方因溝通問題產生的矛盾與摩擦，往往會導致1+1<2的結果。而東風日產的《行動綱領》既體現中方團隊“老二汽”的務實精神，也融入了日產全球理性思考的優(yōu)良傳統。它明確了東風日產的公司愿景、使命、核心價值觀和各個領域“贏”的方法論，形成了中日雙方、上下級之間、跨團隊跨部門的共同價值觀，真正實現了“一個團隊、一個信念、一種聲音”的高度團結，從根本上促成了中日合資方的優(yōu)勢互補。

 

    “東風日產從合資走到合心，《行動綱領》我是比較贊賞的。 企業(yè)文化 的結晶是競爭力，企業(yè)文化只有來源于企業(yè)、發(fā)展于企業(yè)，才能真正起到作用，否則是吹的文化。每個企業(yè)都要有自己的文化，創(chuàng)造出自己的特色。”一位國資委的相關負責人在參觀東風日產時，對這一創(chuàng)舉不吝贊美之詞。

 

    正如DNA在進化中不斷合成新的片段一樣，東風日產不僅有中日雙方的融合，還有東風日產與供應商、經銷商的融合、東風日產企業(yè)與員工的融合。2009年，其時已具備年銷量51.8萬輛規(guī)模、三倍于行業(yè)平均增速的東風日產，在發(fā)展高速路上高歌猛進。而為了防微杜漸，消滅日益滋生的“大企業(yè)病”和“官僚主義”，東風日產全體高層主動以身作則，從自己身上找毛病，發(fā)起一系列“重溫《行動綱領》”活動，最終發(fā)布“東風日產高管宣言”。此舉進一步統一了基層員工與企業(yè)高層的思想，強化企業(yè)文化的認同感，為東風日產的健康發(fā)展指明了方向。

 

    “做一個創(chuàng)新的瘋子”

 

    說到東風日產，就不能不說“創(chuàng)新”?？梢圆豢鋸埖卣f，東風日產的誕生就是一次大膽創(chuàng)新的成果。也正因如此，創(chuàng)新對于其他企業(yè)來說可能只是工具，而對東風日產來說則是深入骨髓的DNA。在這種DNA的驅動之下，東風日產人對創(chuàng)新有著如瘋狂般的執(zhí)著。

 

    在外界看來，最能體現東風日產“瘋狂”創(chuàng)新的，無疑在 市場營銷 領域。面對變化迅速的市場，東風日產做出了許多外界看起來比較“瘋狂”的創(chuàng)新手段。

 

    2008年，當行業(yè)還在為渠道下沉帶來的利與弊爭論不休的時候，東風日產已經開始把全國劃分為十個大區(qū)，推進區(qū)域差異化的營銷策略。2012年，東風日產此基礎上再度大刀闊斧地變革 ，把全國劃分為東南西北四大區(qū)域，成立地區(qū)營銷部。為了不讓地區(qū)營銷部僅僅成為總部和區(qū)域之間的聯絡站，東風日產還大膽地把各種管理權、決策權和財權下放，讓地區(qū)營銷部成為可以獨立作戰(zhàn)的“集團軍”。

 

    作為東風日產南區(qū)營銷部的負責人，洪浩對企業(yè)這一大膽創(chuàng)新之舉深有感觸：“我們做一個大型媒體、顧客試駕活動，在以前光是走審批流程就要超過1個月；現在從立項到執(zhí)行只需要15天，效率提高100%。”

 

    而在東風日產內部，創(chuàng)新的成果更比比皆是。以在制造創(chuàng)新為例：線側貨架在許多汽車企業(yè)廣泛應用，即在生產線旁計劃 專門的貨架放置對應工位所需的零部件，裝配工人只需在三步之內即可拿到相應零部件。但是，它也存在占用車間面積、加大人員學習 難度、批量生產品質穩(wěn)定性難以保證等負面效果。

 

    對此，東風日產創(chuàng)新性地提出“生產線成套部件供給”機制，根據車輛生產進度和實際車輛生產順序，讓集配區(qū)域的 物流 作業(yè)人員按照指示揀取某一輛車所需要的一套零部件，由物料小車完成零部件在集配區(qū)域和生產線之間流轉。這一創(chuàng)新使現場少人化、設備簡單化、作業(yè)自動化，極大提升了生產效率和質量。

 

    “我們都愛‘三無’人員”

 

    “無東風背景、無日產背景、無汽車行業(yè)背景”。在一般的HR眼里，這樣的“三無”人員在東風日產體系內顯然是沒有競爭力的。然而，現實就是東風日產以“我們都愛‘三無’人員”的姿態(tài)，熱情擁抱他們。主管市場銷售的楊嵩、主管數字營銷的郭偉等人，這些來自IT、家電甚至快消行業(yè)的精英在企業(yè) 經營管理 工作中扮演著越來越重要的角色。

 

    由于具備了國企的嚴謹情懷、外企的專業(yè)視野、民企的靈活高效，使得東風日產擁有業(yè)界獨樹一幟的人才氛圍，一改合資公司中高管多由中外兩方委派的慣例，讓“三無”人員有了一片施展才華抱負的理想之地。

 

    然而，僅僅是“三無”還不能滿足東風日產快速發(fā)展的動力需求。憑借“內育外引”創(chuàng)新人才戰(zhàn)略，東風日產不斷完善招聘流程和標準，建立適合東風日產的勝任力模型及人才評價體系。

 

    針對高級人才，東風日產開展了“海豚PRA育才計劃”，打造一支由技術領軍人才、高技能現場改善人才和富有領導力人才組成的關鍵人才團隊；針對應屆畢業(yè)生，東風日產制定了綠色成長計劃，由資深員工擔任導師，使應屆生盡快實現從學生到社會人和企業(yè)人的轉變。

 

    作為一個有著近2萬名員工的企業(yè)領導，任勇最讓人驚訝的，是他對員工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基層員工的名字。在他看來，員工可以直接與高層交流，高層要隨時傾聽底層的聲音，才能做“有人氣”的管理。事實也是如此：通過扁平化的創(chuàng)新組織架構，東風日產從一般科員到總經理之間不超過五級。這正是東風日產能一直保持讓業(yè)界矚目的市場反應速度、高水平的決策能力和高效率的執(zhí)行效率的根本原因。

 

    在企業(yè)文化管理上，任勇推行“崇尚挑戰(zhàn)，渴望成功”的做事文化、“創(chuàng)造價值，分享成功”的快樂文化和“自省變革，追求卓越”的改善文化，讓員工在一個良性生態(tài)中感受到快樂工作、快樂生活、快樂成長的氛圍。

 

    “我一直堅信，快樂的員工能造出更高品質的車。”任勇說到。在東風日產辦公樓，上萬張員工笑臉組成的笑臉墻蔚為壯觀：它洋溢著創(chuàng)業(yè)激情的快樂，也感染了每一位走進東風日產的人。

 

    “把公益當公司來運作”

 

    2013年4月21日，四川省雅安市蘆山縣發(fā)生了7.0級的強烈地震。得悉災情后，身處上海車展現場的東風日產副總經理任勇在發(fā)布會上第一時間向災區(qū)人民表達了深切的慰問。隨后，東風日產陽光關愛基金會也展開行動，向四川省民政廳捐贈10輛價值約260萬元的高性能SUV奇駿，并承諾免費維修雅安災區(qū)受損的東風日產品牌車輛。

 

    “我們的公益不是純粹的公益。很多時候，捐錢很容易，但實實在在地做公益很難。一直以來，東風日產都把公益當作公司來運作，就是要辦‘實業(yè)’、做‘實事’。”任勇說到。

 

    如其所言，東風日產在各個領域都追求“直效化”，在公益上也不例外——以企業(yè)化的管理，保證所有履行社會責任的行動都達到直接、實在的效果。

 

    作為公認的二氧化碳排放大戶，汽車業(yè)一直被視為是節(jié)能減排的重要突破口之一。對此，不同于一般企業(yè)種樹、喊口號的形式，東風日產大力導入、普及日產先進動力技術——XTRONICCVT在中國的運用。目前，東風日產90%以上的車型都搭載了這一高效、節(jié)能、穩(wěn)定的動力技術，平均每臺CVT車型比使用普通自動變速器的要節(jié)油15%。在東風日產內部，很多人也相信這種對消費者“觸手可及”的環(huán)保，其實際效果遠勝目前“曲高和寡”的新能源汽車。

 

    而在生產制造環(huán)節(jié)上，東風日產采取了“領先兩步”的積極策略，用更嚴格的態(tài)度力行環(huán)保。東風日產將減少二氧化碳排放作為衡量工廠各生產部門業(yè)績的重要指標，并直接納入關鍵業(yè)績考核指標之中。據統計，東風日產僅僅通過對生產環(huán)節(jié)中各個細節(jié)的環(huán)保質量的持續(xù)改善，降低的二氧化碳總量就等于66公頃闊葉林全年吸收量的總和。

 

    在公益領域，東風日產不再如其他企業(yè)一樣出錢找“跑腿”，向各種基金會進行捐贈，而是自創(chuàng)“陽光基金”，并進行企業(yè)化管理，每一筆費用每一次行動都落到實處。以東風日產的“陽光支教”項目為例，自2008年開展以來，該項目本著“授人以漁”的理念，深入貧困地區(qū)，開展教育學習 、援建等工作，通過“教師請出來，專家請進去”的交換學習 方式，支持貧苦地區(qū)的師資提升，達到標本兼治。5年以來，陽光助教已累計惠及超過70萬名教師和學生。

 

    在安全領域，東風日產推出了“汽車公民”理念，更通過“安全駕駛體驗營”的持續(xù)開展，讓社會公眾對道路安全知識看得見、摸得著，在意識上與行動上都牢記道路安全的重要性。

 

    “因你的幸福而幸福”

 

    2013年3月18日，東風日產重磅旗艦車型新世代天籟正式 上市 。與以往的發(fā)布會不同的是，新世代天籟的車主可享受東風日產提供的“7天包換”、“60天免費出險代步”、“3年CARWINGS智行＋免費享”三大服務政策。

 

    此舉一出，汽車行業(yè)嘩然一片。作為這個創(chuàng)舉的始作俑者，任勇認為：“也許有些舉措在業(yè)界看來有些超前。但對我們而言，就是要用最具誠意的行動確保天籟車主是最幸福的。”

 

    事實上，在伴隨中國汽車“黃金十年”發(fā)展的歷程中，東風日產快速引進多平臺、多種類的車型，在滿足消費者需求的同時推動了汽車產業(yè)在細化市場的競爭，讓不同層次的消費者有了更多的選擇和更豐富的汽車生活。

 

    隨著東風日產的銷售渠道深入三、四、五線城市，越來越多的消費者也能和一二線大城市的人一樣，第一時間體驗到這一知名品牌帶來的新產品和優(yōu)質服務；啟辰品牌的橫空出世，讓高品質、低使用成本的“國民車”走向了縣城和田間地頭；在肇慶，出于對東風日產品牌的認可和對產品及服務的放心，一位車主自2005年至今共推薦親友、同事購買東風日產車型153輛；而在中國廣袤的土地上，涌出了越來越多的“天籟街”、“騏達樓”、“東風日產村”。

 

    在致力為400多萬車主打造“精彩汽車生活”的同時，東風日產也在用自身的高速發(fā)展帶動了汽車產業(yè)與地區(qū)經濟的不斷提升。

 

    以深圳航盛為例，自合作開始，東風日產就派出專人協助航盛認真學習理解日產ASES的標準，并且順利通過日產的ASES標準的審核。經過東風日產的輔導，航盛的管理體系和管理水平有了極大的改善提高。時至今日，原本只能生產低端車載收音機的航盛，已經開始獨立開發(fā)汽車導航項目。“在車載DVD上已經把松下遠遠拋離了。”當初負責這一項目的航盛員工自豪地說道。

 

    同時，東風日產作為廣東經濟發(fā)展的龍頭企業(yè)，這幾年來對當地的經濟帶動作用非常明顯。東風日產剛進駐花都的時候，當地政府報告是“以農業(yè)為中心”，之后就變成“經濟第一”、“工業(yè)第一”、“汽車第一”了?，F在，東風日產為花都聚集了100多家汽車零部件企業(yè)，形成華南地區(qū)規(guī)模最大的產業(yè)集群。在東風日產的帶動下，花都的稅收從幾個億發(fā)展到了100多個億，東風日產的影響之大，不言自明。

 

    十年來，東風日產上至總經理、下至一線員工，很多時候都會捫心自問：這么大力地發(fā)展這個企業(yè)，最終目的就是為了多賣車、多賺錢嗎？

 

    談及這個話題，一向隨和、儒雅的任勇，口氣也變得嚴肅起來：“在不久的將來，將東風日產打造成為向中國人創(chuàng)造價值的最佳汽車品牌之一，是我們的目標。用最優(yōu)秀的產品為中國人的生活加速，讓民眾更有幸福感，是我們這些中國汽車人的終極夢想。”

 

    “我們希望無論是我們的消費者、經銷商，還是受益于東風日產社會責任理念的人們，都能夠體驗到我們這批中國汽車人為他們帶來了更多的幸福感。”任勇強調，“我們會因你的幸福而幸福。”