1、顧客中心論
90年代是服務(wù)取勝的時(shí)代，企業(yè)活動(dòng)準(zhǔn)則是如何使顧客滿意。但在保持技術(shù)領(lǐng)先和生產(chǎn)率領(lǐng)先相當(dāng)有難度，即“瓶頸”。同時(shí)，成本的壓縮幾乎到了極限，出路何在？企業(yè)不得不重新審視自己的管理思想，于是顧客中心便應(yīng)運(yùn)而生。
●從某種意義上，使顧客感受滿意的企業(yè)才是不可戰(zhàn)勝的，既使產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)高于對(duì)手；但依然會(huì)擁有忠誠(chéng)品牌產(chǎn)品的顧客群。
●所遵循的一條原則，便是利用新的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去適應(yīng)市場(chǎng)變化；也正是“雙節(jié)棍”之人物化管理模式和運(yùn)用。
〖學(xué)習(xí)啟示〗憑借高質(zhì)量的服務(wù)來(lái)爭(zhēng)取顧客，換言之，顧客成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵因素所在。站在顧客立場(chǎng)回顧自己、對(duì)照自己、檢討自己，不失為我們校對(duì)和用心關(guān)注的。
2、滿意的四個(gè)要素
●站在顧客的立場(chǎng)上開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，把一切顧客“不滿意”的因素，從產(chǎn)品本身（包括設(shè)計(jì)、制造、供應(yīng)等過(guò)程）去除。同時(shí)，不斷完善服務(wù)系統(tǒng)。如效率、產(chǎn)品質(zhì)量、形成品質(zhì)承托。
●重視顧客的意見(jiàn)，建立信息收集匯總和分析制度，定期作出評(píng)估和建議及改善的回贈(zèng)。
●建立和完善以顧客為中心的企業(yè)組織，形成對(duì)顧客需求和意見(jiàn)快速反應(yīng)機(jī)制，確保組織內(nèi)縱橫向的溝通順暢。
●將分級(jí)授權(quán)作為服務(wù)細(xì)化環(huán)節(jié)，如何令顧客感受到滿意，應(yīng)讓每個(gè)員工（特別是前線員工）擁有專業(yè)的技能和保持積極的態(tài)度，懂得讓顧客服務(wù)滿意才是本崗位職責(zé)的重心。
〖學(xué)習(xí)啟示〗讓顧客滿意，不斷滿意直至忠誠(chéng)是一種追求的境界，并不是要討好，所要做到的取決于認(rèn)識(shí)上誰(shuí)先與后的問(wèn)題，而當(dāng)上升到
企業(yè)戰(zhàn)略
的層次上，也就有行動(dòng)的高度（迎刃而解了）。
3、客戶是資源嗎
●若把客戶看作為企業(yè)帶來(lái)直接利潤(rùn)的如貨幣、存成品的地位，并納入管理會(huì)計(jì)的范圍時(shí)，您會(huì)怎樣認(rèn)為呢？
●當(dāng)客戶可用來(lái)衡量的價(jià)值時(shí)，或能夠給企業(yè)來(lái)收益變化時(shí)；您如何評(píng)價(jià)呢？
●如果企業(yè)通過(guò)賦予客戶“資產(chǎn)”的含意（不是會(huì)計(jì)上的所有權(quán)和控制權(quán)）。那么，客戶管理自然就擺在戰(zhàn)略的高度了；您會(huì)有意見(jiàn)嗎？
●顧客關(guān)系管理是建立起長(zhǎng)期的與企業(yè)發(fā)展同在的客戶（顧客）群體，前提是相互信任，并提供無(wú)微不至的服務(wù)。
〖學(xué)習(xí)啟示〗從企業(yè)資源管理角度（也是「TYQH」
企業(yè)管理
十大資源之一），雖然客戶不擁有對(duì)企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)；但卻擁有無(wú)與倫比的發(fā)言權(quán)和選擇權(quán)。一句話就是爭(zhēng)取不如挽留，讓顧客滿載而歸正是為了下一次顧客的心甘情愿。
4、孜孜不倦的境界
企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來(lái)不諱言對(duì)利潤(rùn)的追求，CS戰(zhàn)略的目的正是善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)顧客；并且盡最大限度保留住真正的客戶。所謂真正的客戶是長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，愿為本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合適價(jià)格的客戶。這就是我們孜孜不倦追求的境界，更是我們發(fā)掘和培養(yǎng)“真正的客戶”與爭(zhēng)取“雙贏”的重任。
當(dāng)把“雙贏”作為顧客關(guān)系存在和發(fā)展基礎(chǔ)時(shí)，“供給”的一方提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品“需求”的一方回報(bào)以合適的價(jià)格——雙方也就共建了合作無(wú)間的橋梁。案例：90年代中，「通用」的分銷商庫(kù)存的很多產(chǎn)品，許多分銷已經(jīng)不堪存量了。于是「通用」重新定位它與分銷商的關(guān)系策略，建立直接銷售模式；即分銷商庫(kù)存除了適合存量或樣品外，都通過(guò)「通用」的訂單處理系統(tǒng)，把存貨留在公司通知次日發(fā)貨；而且享有最低價(jià)格。作為回報(bào)，分銷商必須在原核定銷售量基礎(chǔ)上每月遞增5%以上。
解讀：這樣是情況大為改觀，分銷商不再埋怨，“供求”關(guān)系也就重新順暢起來(lái)，雙方滿意時(shí)又在一個(gè)新的高度上了。
〖學(xué)習(xí)啟示〗“雙贏”是良好客戶關(guān)系的指示器，只要有利于雙方穩(wěn)定和贏取長(zhǎng)期利潤(rùn)的建議；都應(yīng)積極考慮和加以重視，畢竟CS戰(zhàn)略之“雙贏”是追求的目標(biāo)。
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