具備優(yōu)秀判斷力的組織都有一些典型的特征。其中一項(xiàng)是，他們?cè)谥贫ㄖ匾獩Q策時(shí)，會(huì)讓許多不同的人參與進(jìn)來(lái)。他們的高管深知自己對(duì)知識(shí)和判斷并沒(méi)有壟斷權(quán)，因此會(huì)在決策過(guò)程中集思廣益。

我正在與拉里·普魯薩克（Larry Prusak）和布魯克·曼維爾（Brook Manville）合作寫(xiě)一本新書(shū)。如果現(xiàn)在就要給它取個(gè)名字的話(huà)，我們想稱(chēng)它為Judgment Days：How Great Organizations Make Great Decisions（判斷日：偉大的組織如何制定偉大決策）。書(shū)的內(nèi)容是組織（而不是個(gè)人）如何培養(yǎng)優(yōu)秀的判斷力和決策能力。我們將試著介紹組織如何對(duì)特定“判斷日”中制定的各項(xiàng)決策進(jìn)行調(diào)整，接下來(lái)又是如何采取行動(dòng)來(lái)增強(qiáng)組織的判斷力。

我們希望能描述形形色色的組織，包括公司、學(xué)校、醫(yī)院和基金會(huì)，自始至終，他們總是能制定出偉大的決策。為了先透露一些觀點(diǎn)并從讀者那里收到反饋，我將通過(guò)一系列的文章來(lái)介紹這本書(shū)，并打算讓拉里和布魯克也參與這項(xiàng)活動(dòng)。

我們認(rèn)為，具備優(yōu)秀判斷力的組織都有一些典型的特征。其中一項(xiàng)是，他們?cè)谥贫ㄖ匾獩Q策時(shí)，會(huì)讓許多不同的人參與進(jìn)來(lái)。他們的高管深知自己對(duì)知識(shí)和判斷并沒(méi)有壟斷權(quán)，因此會(huì)在決策過(guò)程中集思廣益。

讓我來(lái)舉個(gè)例子。皮克斯動(dòng)畫(huà)公司（Pixar）——順便說(shuō)一句，我真的很喜歡《玩具總動(dòng)員3》（Toy Story 3）——在制作偉大的動(dòng)畫(huà)電影方面保持著非凡的記錄。（最近，公司總裁及共同創(chuàng)辦人埃德·卡特莫爾為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫(xiě)了一篇文章，名為“How Pixar Fosters Collective Creativity”。）至少到目前為止，我們還無(wú)法獲知皮克斯制定具體決策的詳情，不過(guò)一些決策的制定肯定是歷盡艱難：例如決定制作《飛屋環(huán)游記》（Up）這部電影。電影講述的是一位78歲的喪偶老翁，坐在由氣球牽引的自家房子里到南美旅行的故事。

皮克斯是如何制定出這項(xiàng)決策以及其他優(yōu)秀決策的？似乎有幾項(xiàng)因素在起作用：

管理者為導(dǎo)演賦予許多自主權(quán)。制片公司以“導(dǎo)演領(lǐng)導(dǎo)”為榮，并給這些導(dǎo)演以高度的自主權(quán)。“管理人員喜歡一切盡在掌握中。”但在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（The Economist）雜志3月份舉辦的一次活動(dòng)上，卡特莫爾在接受采訪時(shí)說(shuō)，皮克斯反對(duì)這種傾向。

盡管導(dǎo)演擁有自主權(quán)，但他們也會(huì)從別人那里聽(tīng)取反饋，例如給全體動(dòng)畫(huà)制作人員播放“樣片”（也就是正在制作中的電影），讓他們提出意見(jiàn)。在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的那次專(zhuān)訪中，卡特莫爾還描述了一個(gè)更為廣泛的同行定期互評(píng)流程：

我們建立了一種結(jié)構(gòu)，使他們能夠從同行那里收到反饋。……每隔兩三個(gè)月，他們就會(huì)將影片送到其他制片商那里……這些人會(huì)從頭至尾把電影看完，然后再把它批得體無(wú)完膚……導(dǎo)演們并非一定要對(duì)這些反饋?zhàn)龀龌貞?yīng)，但他們通常會(huì)這樣做——而電影也往往會(huì)因此而得到改進(jìn)。

皮克斯在電影制作完成后，使用一種“事后檢查”流程對(duì)電影的主要方面進(jìn)行評(píng)估。埃德·卡特莫爾說(shuō)這就“好比是服用魚(yú)肝油”，但公司仍堅(jiān)持這樣做。在事后檢查的過(guò)程中，參與電影制作的團(tuán)隊(duì)需要分別舉出五種他們會(huì)再次采用和不再采用的做法。事后檢查不僅僅能發(fā)掘出信息，而且還有助于防止問(wèn)題在團(tuán)隊(duì)成員之間惡化。但卡特莫爾評(píng)論說(shuō)，現(xiàn)在大家已經(jīng)開(kāi)始在這種事后檢查流程中?；ㄕ?，因此皮克斯正在考慮換一種方法。

皮克斯以一些另類(lèi)的方式來(lái)承認(rèn)錯(cuò)誤。有時(shí)，當(dāng)一部電影進(jìn)展不順時(shí)，皮克斯就“重新啟動(dòng)”它。例如，《玩具總動(dòng)員2》（Toy Story 2）當(dāng)初進(jìn)展就不太順利，因此不得不重新啟動(dòng)?？ㄌ啬獱枌⑦@項(xiàng)重新啟動(dòng)的工作視為清晰表述公司幾條關(guān)鍵價(jià)值觀的一種催化劑。

皮克斯在皮克斯大學(xué)（Pixar University）制定了豐富的學(xué)習(xí) 計(jì)劃，包含110多門(mén)不同的課程。這必定會(huì)增強(qiáng)組織的判斷力。即使在學(xué)校中，公司也鼓勵(lì)員工大膽犯錯(cuò)并承認(rèn)錯(cuò)誤。皮克斯大學(xué)校長(zhǎng)蘭迪·納爾遜（Randy Nelson）在Mavericks at Work（中譯名《商業(yè)怪杰：創(chuàng)意經(jīng)營(yíng)的制勝之道》，中信出版社2007年12月出版）一書(shū)中說(shuō)道：“這是我們模式的核心……給大家機(jī)會(huì)讓他們一起失敗，然后再一起糾正錯(cuò)誤。”

顯然，皮克斯嘗試通過(guò)多種手段來(lái)改進(jìn)創(chuàng)意性決策。個(gè)人仍然發(fā)揮重要作用，但他們的個(gè)人判斷會(huì)通過(guò)組織判斷得到加強(qiáng)。

你對(duì)皮克斯的故事有何看法？你能舉出組織圍繞具體決策做出優(yōu)秀判斷的例子嗎？你愿意讀一本論述這一話(huà)題的書(shū)嗎？

 作者：托馬斯•達(dá)文波特 翻譯：陳媛熙