何謂“新經(jīng)濟”？我認為應是以數(shù)碼知識、網(wǎng)絡技術為基礎，以創(chuàng)新為核心，由新科技所驅(qū)動的、可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟。

網(wǎng)絡將打破傳統(tǒng)經(jīng)濟下以國界劃分的經(jīng)濟區(qū)域，而使所有企業(yè)都面對世界經(jīng)濟一體化的沖擊。在由網(wǎng)絡搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)劣勢被無情地放大，優(yōu)者更優(yōu)，劣者更劣。打一比方，將因特網(wǎng)比做高速公路網(wǎng)，企業(yè)就像汽車。誰的車子好、技術高，誰就會跑得更快。因為高速公路提供了車子發(fā)揮高速優(yōu)勢的條件。但如果你不懂高速公路網(wǎng)的規(guī)則，車況又達不到上路的標準，那就只能望路興嘆。

創(chuàng)新是新經(jīng)濟的核心。充分利用了網(wǎng)絡技術的企業(yè)會比過去跑得更快，但要比競爭對手跑得更快，則必須創(chuàng)新，因為大家都在利用網(wǎng)絡的有利條件。

首先是觀念的創(chuàng)新。為什么？本屆大會的格言是最好的詮釋：“讓我們戰(zhàn)勝滿足感。”網(wǎng)絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性被打破及傳統(tǒng)結構消亡。不能更新觀念，無異于自我拋棄。其次是運行模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結構等等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內(nèi)部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創(chuàng)新。利用網(wǎng)絡優(yōu)勢整合全球科技資源為我所用，以創(chuàng)新技術來創(chuàng)造新需求，進而創(chuàng)造新市場。

人，是保證創(chuàng)新的決定性因素；人人都應成為創(chuàng)新的主體。我們設計的市場鏈的思路正是體現(xiàn)了這一點。為每個員工提供最大的發(fā)揮空間，利用網(wǎng)絡的共享信息和組織結構扁平化所帶來的最短信息鏈，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價值和創(chuàng)新成果，形成團隊合力。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，中國企業(yè)之所以很難超越西方百年品牌，主要在于西方企業(yè)在“微笑曲線”的兩端：產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)給中國企業(yè)提供了非常好的機遇。

互聯(lián)網(wǎng)無處不在，無“網(wǎng)”而不勝。只有抓住互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機遇，“網(wǎng)”住顧客的心，企業(yè)才能無往而不勝。

互聯(lián)網(wǎng)時代要求我們的戰(zhàn)略要從以企業(yè)為中心變?yōu)橐杂脩魹橹行?，因為信息不對稱的主動權從企業(yè)的手里移交給了用戶，用戶可以在網(wǎng)上查看和比較所有企業(yè)的信息，也可以說，企業(yè)的生死和用戶的取舍，其決定權掌握在用戶手里，企業(yè)能做的只是跟上用戶點鼠標的速度。

戰(zhàn)略的改變，導致原來的科層式組織（即金字塔式的結構）完全不能適應用戶的個性化需求，因為市場一線的需求層層上報，上層做了決策再層層下達，這已完全背離了市場的現(xiàn)實。哈默爾為此開出了處方——最好的方法是將大公司變成小公司。

原有的管理人員也發(fā)生了質(zhì)的改變，不再是指揮和監(jiān)督員工的角色，而是變成了與員工為完成同一目標的協(xié)同角色。由此從過去員工聽領導的變?yōu)閱T工聽用戶的、領導聽員工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一張“網(wǎng)”，即節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。每個節(jié)點就是一個“自主經(jīng)營體”，節(jié)點相互之間以契約相聯(lián)，持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化，而契約的共同目標是創(chuàng)造用戶的個性化需求。這張網(wǎng)又是動態(tài)的，因為它與用戶個性化需求的網(wǎng)相融合，與用戶的需求脈動相一致。

五大“終極挑戰(zhàn)”都指向一個共同的要素——人，而我自己在三十多年的管理生涯中也總結了九個字——“企業(yè)即人，管理即借力”。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企業(yè)資產(chǎn)要增值也只能靠人，所有的企業(yè)管理的優(yōu)化都應靠開放的系統(tǒng)“借來”一流的資源，而非自我封閉，靠身邊認識的幾個人去打江山。

當然，變革首先要改變的是領導者的思維模式，正如哈默爾所提醒的，“成功使得戰(zhàn)略成為教條般的信念”。現(xiàn)實中的許多企業(yè)領導往往以昨天的成功思維來指導今天的實踐，形成了以成功為導向的企業(yè)文化，漠視外部威脅及時代的變化，跌入誤判的陷阱，卻不知醒悟，以至失敗。

如果傳統(tǒng)企業(yè)都是水的話，互聯(lián)網(wǎng)+不能被當成油。油會漂在上面，挺好看，閃閃發(fā)光，但和水永遠分離?；ヂ?lián)網(wǎng)+要變成乳，要水乳交融。

比如，物流也好，零部件供應商也好，如果僅僅應用一些互聯(lián)網(wǎng)的手段（如大數(shù)據(jù)），那這是油；如果是零距離，那就是水乳交融。物流的直接用戶評價就是水乳交融，因為這跟用戶融合到一起去了。提供零部件，過去要走流程，互聯(lián)網(wǎng)來了，如果只是用上信息化的手段而流程這些不變，不能零距離，那就是油。零距離之后，供應商所有收益和企業(yè)是連在一起的，因為最重要的是，用戶進來了——設計是為用戶設計的，如果不好，用戶直接找你；做得好，自然賺錢也多。因此，水乳交融首先是零距離。和誰零距離？和用戶零距離，這就要去中心化、去中介化。

我現(xiàn)在看，（“互聯(lián)網(wǎng)+”）至少要“去兩化”：第一，去中心化；第二，去中介化。

去中心化：每一個員工都是中心。不是我任命你為中心，沒有人任命，而是你在市場上能不能發(fā)現(xiàn)機會？發(fā)現(xiàn)機會之后能不能自己發(fā)展起來？如果能夠發(fā)展起來，那你就是一個實實在在的中心，是企業(yè)中若干中心之一。

去中介化更不用說，企業(yè)原來是按流程走，現(xiàn)在沒有流程，就是員工自己去跟用戶零距離。有企業(yè)問，像財務、人力這些部門怎么辦？在海爾，這些部門在一起，我們叫FU?，F(xiàn)在正在往前推的是，沒有什么絕對的人力、財務，而是要連起來，只是一個平臺而已。沒有一個人說我就是管人力的，我是管財務的，簽一個字這個錢就發(fā)給你。小微可以提意見，如果覺得這些人對他們沒有多大用處，就不用；有用，小微才付費。那么，這些人是什么呢？不再是管理人員，而是變成了服務人員，變成了給人家提供服務的人。