在企業(yè)全球化過程中，情境智慧（Contextual Intelligence）特別重要。它指企業(yè)把握已有知識的適用范圍，并能適時調(diào)整，使之適應(yīng)不同環(huán)境的現(xiàn)實(shí)。如果不具備情境智慧，企業(yè)開展跨國業(yè)務(wù)就極有可能失敗。

為獲得情境智慧，除分析制度環(huán)境外，企業(yè)還必須廣泛了解當(dāng)?shù)厣鐣顩r，包括知識產(chǎn)權(quán)狀況、美學(xué)偏好、對權(quán)力的態(tài)度、對自由市場觀念的接受程度、甚至宗教差異。最困難的任務(wù)往往是“軟性”的，如調(diào)整思維方式、把握普遍準(zhǔn)則與具體實(shí)踐間的差異，以及對新理念保持開放心態(tài)。

優(yōu)秀跨國企業(yè)困境

優(yōu)秀企業(yè)無一例外擁有縝密的商業(yè)模式和紀(jì)律性極強(qiáng)的企業(yè)文化，這使它們能在本土市場取得成功；但也正因此，當(dāng)環(huán)境變化時，它們的調(diào)整適應(yīng)能力反而更成問題。如果只是商業(yè)模式的一兩個環(huán)節(jié)需要改變，企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境并無障礙；但通常企業(yè)需要作出非常復(fù)雜的調(diào)整。此外，即便在非常成功的企業(yè)，也很少有高管真正理解商業(yè)模式成功的原理，因此很難實(shí)施流程再造。

麥德龍集團(tuán)（Metro）旗下的批發(fā)公司麥德龍現(xiàn)購自運(yùn) （Metro Cash & Carry）就是典型實(shí)例。這家德國公司主要向中小零售企業(yè)批發(fā)新鮮食品、紡織品和雜貨，業(yè)務(wù)遍及西歐地區(qū)，后又成功拓展至東歐和俄羅斯，跨國運(yùn)營經(jīng)驗相當(dāng)豐富。所以當(dāng)公司進(jìn)入中國市場時，高層雖然知道必須設(shè)法適應(yīng)新環(huán)境，但還是相信本公司經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)淬煉的經(jīng)營模式能夠再次成功。結(jié)果也似乎如此，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)最終取得了很大的成績，這部分歸功于成功找到合作伙伴，當(dāng)然也與其幫助各地方政府開發(fā)食品安全技術(shù)有著密切關(guān)系。

但在過程中，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)遭遇到了一系列始料未及的困難。每到一地，公司都需要數(shù)月才學(xué)會和各級政府和商界各方打交道，在一地學(xué)到的經(jīng)驗換個地方很可能就行不通。競爭總體上也比東歐和俄羅斯激烈。麥德龍此前的競爭對手通常是正規(guī)軍；而在有大量非正規(guī)經(jīng)濟(jì)的中國市場，它陷入了無處不在的小型競爭者組成的“戰(zhàn)爭迷霧”中。其他困難則源于當(dāng)?shù)厝说馁徺I習(xí)慣：例如很多顧客更喜歡在菜市場購買活畜或現(xiàn)殺肉類。結(jié)果，在進(jìn)入中國市場14年后的2008年，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)的中國業(yè)務(wù)才實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

印度的情況甚至更為嚴(yán)峻。麥德龍原本非常樂觀：公司設(shè)法砍掉中間環(huán)節(jié)，降低貨品價格；當(dāng)?shù)厥称钒踩托l(wèi)生狀況堪憂、浪費(fèi)驚人，公司則能提供高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；印度遍地是麻雀雖小五臟俱全的夫妻雜貨店，人均擁有零售商數(shù)量世界第一，公司品種齊全的貨物肯定會受到目標(biāo)客戶——這些店主的歡迎。

但麥德龍遭遇了此前在其他市場從未遇到的困難：印度法律不合時宜地規(guī)定，農(nóng)民必須通過政府主持的拍賣出售產(chǎn)品，這給公司制造了很大障礙；事前預(yù)期會因公司進(jìn)入印度市場受益的經(jīng)銷商和零售商卻掀起抵制聲浪；公司竟找不到能夠負(fù)責(zé)、對其公開支持的政府機(jī)構(gòu)，此前從未有過這種狀況；印度客戶習(xí)慣從非正規(guī)渠道融資；此外，印度薄弱的基礎(chǔ)設(shè)施不利于大宗貨物運(yùn)輸。

麥德龍管理層花了很長時間才下決心改變在印度的運(yùn)營模式，但他們從未真正考慮放棄這個市場。然而，“跨國”企業(yè)并不一定要打入世界上所有國家。有時為適應(yīng)本地市場所需的調(diào)整之徹底，會使企業(yè)的核心商業(yè)模式面目全非。雖然最終麥德龍在印度創(chuàng)造的價值比在其他任何市場都大，但其摸索和試錯過程相當(dāng)漫長。部分原因在于，無論集團(tuán)總部授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊作出任何調(diào)整，都會受到低效行政的干擾和使用當(dāng)?shù)卣Z言的媒體的持續(xù)轟炸。此外，此前的成功經(jīng)驗催生了管理者的自負(fù)，不可避免地造成組織僵化。麥德龍管理水平一流，但情境智慧卻有待提高，這非一朝一夕能夠培養(yǎng)，也無法強(qiáng)求。

獲得情境智慧

有些獲取情境智慧的方式知易行難，也并非廉價：雇用熟悉多種文化的員工；與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作；發(fā)展本地人才；在商學(xué)院的研究和教學(xué)中引入更多實(shí)地考察活動和跨學(xué)科知識；花時間廣泛深入了解當(dāng)?shù)匚幕?。本文無法詳細(xì)討論所有這些方式，以下僅提請讀者注意幾個易忽略的問題。

1.“硬”知識易得。一旦你愿意坦承自己高估了對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私獬潭?，并下決心調(diào)整運(yùn)營模式，你就會發(fā)現(xiàn)，研究當(dāng)?shù)刂贫拳h(huán)境并不難——實(shí)際上，利用公開信息就能了解基本情況。管理者還可使用流程指南或備忘清單等工具識別和歸納不熟悉的現(xiàn)象。根據(jù)制度環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)不僅要改進(jìn)行業(yè)分析模型，也要調(diào)整一般戰(zhàn)略工具的使用方法，如盈虧平衡分析、企業(yè)關(guān)鍵資源識別等。

重要提示：發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理者習(xí)以為常的數(shù)據(jù)來源，如信貸登記系統(tǒng)、市場研究機(jī)構(gòu)、金融分析機(jī)構(gòu)等，在發(fā)展中國家并不完備。企業(yè)必須自己動手填補(bǔ)這種制度空白：匯豐集團(tuán)與一家波蘭零售企業(yè)合作建立了該國第一個信貸登記系統(tǒng)；為在印度引入信用卡，花旗銀行也做了類似工作。

2.“軟”智慧難求。我們對新興市場有一些根深蒂固的成見，這些觀念缺乏事實(shí)依據(jù)，阻礙企業(yè)進(jìn)步。例如很多人相信，所有國家最終都會實(shí)行自由市場經(jīng)濟(jì)。但相當(dāng)多證據(jù)顯示，在可預(yù)見的未來，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體仍會和像中國這樣宏觀調(diào)控型的市場打交道。西方輿論有時將政府控制與低效劃等號，這種觀點(diǎn)是錯誤的。

管理者的另一種固有傾向是復(fù)雜現(xiàn)象簡單化解釋。麥德龍運(yùn)營模式重塑進(jìn)程遲緩，原因部分在于管理層總以為局部改造就能解決整體問題。卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）描述過的錨定效應(yīng)和自負(fù)等認(rèn)知偏差，會加深這一傾向。

3.勇于試錯。為獲得情境智慧，改變思維定勢、拋棄認(rèn)知偏差還不夠：我們必須建立新的思維方式和分析框架。這當(dāng)然無法一步到位。但如果不嘗試從經(jīng)驗中尋找規(guī)律，我們就無法有效建立知識庫。因此，數(shù)十億美元級別的大公司也需要找到初創(chuàng)企業(yè)的感覺：提出假設(shè)、檢驗假設(shè)，并不斷以最小代價快速試驗。在這種模式中，企業(yè)無需窮盡分析所有可能性，而應(yīng)學(xué)會對實(shí)驗結(jié)果作出迅速反應(yīng)。

4.大原則通行，具體語境千差萬別。把握二者關(guān)系的能力非常重要。（回到這個例子：全世界企業(yè)管理者都承認(rèn)創(chuàng)造價值和激勵員工的重要性，但在不同文化中，“價值”的意義和“激勵”的有效手段都不同。）麥德龍力圖在不同市場塑造統(tǒng)一的形象：為中小企業(yè)提供品種齊全貨品的B2B批發(fā)商。但在不同市場環(huán)境中，為使客戶認(rèn)可這個形象，公司必須對運(yùn)營模式作出重大調(diào)整。例如，除現(xiàn)購自運(yùn)這種傳統(tǒng)支付-提貨模式，麥德龍在不同市場也采用現(xiàn)購送貨、賒購自運(yùn)、賒購送貨等模式。

5.尊重發(fā)展規(guī)律。我們總傾向于高估發(fā)展中國家社會經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的速度。有些技術(shù)革新能夠立即產(chǎn)生影響（如手機(jī)在新興市場迅速普及），但這實(shí)屬例外。研究充分證明，將外來技術(shù)引入一國平均需要數(shù)十年時間；制度變革則可能更慢。

6.自主獲取數(shù)據(jù)。管理者應(yīng)關(guān)注所在市場環(huán)境中的真實(shí)數(shù)據(jù)，而非憑空想象，因此企業(yè)應(yīng)盡可能掌握數(shù)據(jù)來源。對于向北美和歐洲之外拓展的企業(yè)，這點(diǎn)尤為重要。研究者口中的WEIRD（Western，Educated，Industrialized，Rich，Democratic，即西方、高受教育程度、工業(yè)化、富裕、民主）社會，與其他社會存在諸多差異，包括公平觀念、合作習(xí)慣、邏輯思維習(xí)慣和道德標(biāo)準(zhǔn)，以及自我觀念等。因此管理者不應(yīng)依賴外部數(shù)據(jù)來源或過多關(guān)注其他跨國企業(yè)表現(xiàn)，而應(yīng)自己著手研究當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，在摸索和試錯中尋找機(jī)會。有企業(yè)正嘗試眾包數(shù)據(jù)采集，這一模式剛剛起步，很有前景。

7.收集信息時要考慮當(dāng)?shù)丨h(huán)境特殊性。有時社會規(guī)范比個體動機(jī)對行為的影響大。例如對于節(jié)水設(shè)備公司，研究當(dāng)?shù)卮迕袢绾问褂霉菜?，比調(diào)查家庭用水情況收獲更大；在社會等級分明的地方，小組訪談可能效果不大，更有效的方法是分析并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐?ldquo;地位”規(guī)則。

8.成功需耐心。如前所述，制度變革是一個漸進(jìn)過程，企業(yè)的能力質(zhì)變也不可能一夜間完成。管理者必須給予員工足夠的時間，在當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境中充分沉浸。為培養(yǎng)跨專業(yè)、文化視野廣闊的領(lǐng)導(dǎo)人才，國際咨詢巨頭WPP集團(tuán)創(chuàng)建內(nèi)部培養(yǎng)項目。每期有10名培養(yǎng)對象被派往世界各地的分支機(jī)構(gòu)，他們有機(jī)會熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境、拓寬職業(yè)視野，同時能得到集團(tuán)高管親自指點(diǎn)。該項目在WPP集團(tuán)內(nèi)被視為通向成功的門票。參與項目的高潛力管理者總體保留率達(dá)65%，在以跳槽頻繁聞名的咨詢業(yè)，這個數(shù)字非常醒目。