說起稻盛和夫，他不僅是日本國寶級(jí)人物，也是創(chuàng)哥心中的偶像，白手起家，創(chuàng)立了兩個(gè)世界500強(qiáng)，拯救過無數(shù)瀕臨破產(chǎn)公司。

　　最有名的案例是拯救了日本航空公司——一個(gè)政府都搞不定的項(xiàng)目。那時(shí)的稻盛已經(jīng)退休，一分錢工資不拿，結(jié)果上任一年多，愣是把虧損100多億美金的日航，盈利干到了140億！

　　稻盛和夫不僅善于經(jīng)營和管理公司（忘了說了，他的公司180人年收入是600多億，每個(gè)員工貢獻(xiàn)的價(jià)值是3.7億。。。）而且本人三觀超正，在員工心中地位極高。連大師季羨林都被他圈粉，稱他是全球企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人。

　　馬云、任正非也都是他的門徒，追著他學(xué)經(jīng)營。。。

　　這次大神飛到了中國沈陽，在經(jīng)營哲學(xué)報(bào)告會(huì)上演講了《企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)蕭條中實(shí)現(xiàn)大飛》。并且透露了他在57年的經(jīng)營史中，從未讓公司陷入困難的秘密！

　　此篇演講太長，創(chuàng)哥總結(jié)了中心思想：

　　1.時(shí)刻對(duì)企業(yè)保持樂觀，蕭條期也能成為發(fā)展黃金期。

　　2.蕭條發(fā)生前的防御策略是什么？

　　培養(yǎng)企業(yè)高收益體質(zhì)。

　　3.蕭條發(fā)生后的應(yīng)對(duì)策略是什么？

　　全員營銷、全力開發(fā)新產(chǎn)品、徹底削減成本、保持高生產(chǎn)率、構(gòu)建良好的人際關(guān)系。

　　—演講正文—

　　從2010年開始到現(xiàn)在為止，在這個(gè)經(jīng)營哲學(xué)報(bào)告會(huì)上，我分八次在中國各地系統(tǒng)地講解我的經(jīng)營思想和經(jīng)營方法，這是在長達(dá)半個(gè)世紀(jì)以上的經(jīng)營實(shí)踐中，我親身體悟的心得。

　　今天，在上述連續(xù)八次講話之后，我想以《把蕭條看作再發(fā)展的飛躍臺(tái)》為題，展開今天的講話。

　　現(xiàn)在，中國經(jīng)濟(jì)仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數(shù)的高速增長時(shí)期相比，增速已明顯放緩，可以說已經(jīng)迎來了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期。

　　在對(duì)付現(xiàn)實(shí)蕭條的同時(shí)，為了準(zhǔn)備可能降臨的更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，如何把握好正確的經(jīng)營之舵，正是我們企業(yè)經(jīng)營者面臨的課題。

　　蕭條期才是企業(yè)成長最佳時(shí)機(jī)

　　首先，有一點(diǎn)希望與大家取得共識(shí)，就是要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。蕭條越是嚴(yán)重，我們?cè)绞且Ьo牙關(guān)，堅(jiān)忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對(duì)難局。 在這基礎(chǔ)之上，重要的是要認(rèn)識(shí)到“蕭條是成長的機(jī)會(huì)”，企業(yè)就是應(yīng)該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

　　每一次闖過蕭條期后，

　　京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈

　　70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，以及不久前的雷曼金融危機(jī)，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。

　　每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。 從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)定了“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)信念。

　　企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來。 經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。

　　在蕭條期之前，盡全力打造高收益體質(zhì)

　　打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，是預(yù)防蕭條的最佳策略。

　　為什么呢？ 因?yàn)楦呤找媸且环N“抵抗力”，企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時(shí)還可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因?yàn)槭挆l期購買設(shè)備比平時(shí)便宜許多。

　　公司沒有10％的銷售利潤率，

　　就算不上真正的經(jīng)營

　　經(jīng)營者應(yīng)該思考蕭條之前的準(zhǔn)備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應(yīng)對(duì)蕭條的預(yù)防策略，平日里有沒有實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營，這是首先要提及的問題。

　　從這個(gè)意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營。”

　　如果平時(shí)維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤。只有當(dāng)銷售額下降30％、40％時(shí)，才可能出現(xiàn)赤字。

　　利潤率高意味著固定費(fèi)低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業(yè)利潤率達(dá)到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。

　　現(xiàn)金流7000億日元，

　　三年不開張員工也有飯吃

　　經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就會(huì)動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)我充滿自信，我這樣說：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使大企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存， 哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀兙邆渥銐虻膬?chǔ)備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作。”

　　京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實(shí)地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因?yàn)橛腥绱顺湓５牡膬?chǔ)備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)很快動(dòng)搖京瓷經(jīng)營的根基。

　　但是，有人對(duì)我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認(rèn)為我上述的經(jīng)營方針是不正常的。

　　ROE就是相對(duì)于自有資本能產(chǎn)生多少利潤,從重視ROE的投資家看來， 不管你有多么高的銷售利潤率,你只是把賺到的錢儲(chǔ)存起來,用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤,他們就判斷為投資效率差。

　　受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認(rèn)為“必須提高ROE。”因此，將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存去并購企業(yè)，購買設(shè)備，或通過購買本公司股票后實(shí)施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化。

　　當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點(diǎn)成為當(dāng)今的常識(shí)的時(shí)候，我認(rèn)為，這種所謂常識(shí)，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度。

　　就是說，現(xiàn)在買進(jìn)股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對(duì)于這樣思考問題的人來說，當(dāng)然ROE越高越好， 但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮,對(duì)于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

　　就這樣,我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo),并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)蕭條,是對(duì)付蕭條最有效的預(yù)防策略,對(duì)這一點(diǎn)我深信不疑。

　　上面講述了蕭條發(fā)生之前的應(yīng)對(duì)策略。但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢?

　　蕭條期到來之時(shí)，我有五項(xiàng)對(duì)策

　　在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。

　　蕭條對(duì)策一：全員營銷

　　這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對(duì)立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會(huì)對(duì)銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”。銷售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會(huì)爭吵起來。

　　但是生產(chǎn)人員去賣東西，他們就會(huì)明白營銷不容易。這樣就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務(wù)話動(dòng)。

　　通過全員營銷，大家就會(huì)產(chǎn)生一種同感： 即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

　　讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會(huì)計(jì)的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

　　蕭條對(duì)策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

　　蕭條時(shí)期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。

　　平時(shí)工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。

　　蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽聽他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

　　實(shí)際上曾有過這樣一件事。

　　京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷，生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。但到石油危機(jī)時(shí)，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時(shí)我們就實(shí)行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

　　我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動(dòng)的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點(diǎn)，提出建議但對(duì)方回答說：“用陶瓷的價(jià)格高，沒必要用那么高級(jí)的東西。”

　　但這位營業(yè)員不死心，為了引起對(duì)方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業(yè)，耐心地動(dòng)員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)。”

　　實(shí)際上釣魚時(shí)如果摩擦系數(shù)大，魚鉤就飛不遠(yuǎn)。金屬導(dǎo)向圈在釣到大魚時(shí)，因摩擦力大，絲線會(huì)“啪！”的一下斷掉。

　　魚具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最后同意試試。先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點(diǎn)問題沒有，非常理想。

　　“就是它了！”魚具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一錘定音。附帶陶瓷導(dǎo)向圈的釣魚桿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝,魚具企業(yè)更加信服了。

　　這一新產(chǎn)品對(duì)蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn)，而且效益繼續(xù)擴(kuò)大,現(xiàn)在凡是高級(jí)魚桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。

　　在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品，這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。

　　蕭條對(duì)策三：徹底削減成本

　　平時(shí)在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認(rèn)為“太難了，不可能”，但這不對(duì)！“認(rèn)為不可能的時(shí)候才是真正意義上的開始！”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

　　人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。

　　“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？ ”重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要。

　　就是說在蕭條期，在價(jià)格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤， 這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當(dāng)景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時(shí)，就會(huì)成為高收益企業(yè)。

　　蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會(huì)。景氣好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單已經(jīng)忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會(huì)認(rèn)真實(shí)行，但到了蕭條期，全體員工都會(huì)非常認(rèn)真，努力降低成本。

　　如果這樣思考問題，企業(yè)努力削減成本，這不是迫不得已的，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動(dòng)的改進(jìn)經(jīng)營的對(duì)策。

　　抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底推進(jìn)削減成本的各種舉措，例如:“走廊里的燈只開一半”，“廁所里的燈不常開，養(yǎng)成隨手關(guān)燈的習(xí)慣”，看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi)，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實(shí)有效的方法。

　　蕭條對(duì)策四：保持高生產(chǎn)率

　　因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會(huì)下降，車間里工作氣氛會(huì)松弛。

　　這種情況下， 應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費(fèi)許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率,在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

　　石油危機(jī)時(shí)就發(fā)生過這樣的事情。

　　當(dāng)時(shí)許多企業(yè)解雇員工，當(dāng)時(shí)我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時(shí)間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。

　　基于這種想法，當(dāng)時(shí)我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從基礎(chǔ)開始學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

　　就是說，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時(shí)無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng)，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。

　　當(dāng)然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，前面提到的，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對(duì)危機(jī),這點(diǎn)不可忘記。

　　蕭條對(duì)策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

　　蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時(shí)，光說漂亮話就不管用了。

　　蕭條這種災(zāi)難到來時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

　　企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個(gè)問題，這點(diǎn)很重要。

　　我想稍微說一說石油危機(jī)時(shí)京瓷的經(jīng)驗(yàn)。

　　當(dāng)時(shí)的日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，我決定所有管理人員全部降薪，我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。

　　雖然實(shí)施了降薪，但第二年底薪上調(diào)的時(shí)間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會(huì)提出了凍結(jié)加薪的請(qǐng)求。

　　因?yàn)楣?huì)理解京瓷公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結(jié)加薪的要求。當(dāng)時(shí)日本許多企業(yè)因加薪問題與員工產(chǎn)生矛盾，勞動(dòng)爭議頻繁發(fā)生。在這種情勢下，京瓷卻很快協(xié)調(diào)好了勞資關(guān)系，最快公布了凍結(jié)加薪的決定。

　　不久隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績上升，我不僅將定期獎(jiǎng)金大幅提高，而且再支付臨時(shí)獎(jiǎng)金。在這之上，1976年我又將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去，實(shí)施了2年分的共22%的加薪，以此來報(bào)答員工和工會(huì)對(duì)我的信任。

　　就這樣，通過蕭條的考驗(yàn)，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)，同時(shí)，在這期間的1975年9月京瓷的股價(jià)超過了長期雄居日本首位的索尼，達(dá)到了日本第一。

　　我認(rèn)為這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。同時(shí)我堅(jiān)信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系才有企業(yè)后來的發(fā)展，才有了今日的京瓷公司。

　　總結(jié)

　　我們京瓷公司就因?yàn)檎J(rèn)真實(shí)踐了上面講的1條預(yù)防策略和5項(xiàng)對(duì)策，不僅克服了多次的經(jīng)濟(jì)蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ),使京瓷能夠順利成長發(fā)展直到今天。

　　正如開頭所講，當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)形勢，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什么時(shí)候世界性的蕭條又會(huì)襲來。但是前景越是不明朗，越是要回到經(jīng)營的原理原則,就我剛才所講的幾條,一心不亂地努力實(shí)踐,我想這應(yīng)該是很重要的。

　　我希望，我粗淺的經(jīng)驗(yàn)，我所講的應(yīng)對(duì)蕭條的各項(xiàng)措施，（投黑馬www.touheima.com專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺(tái)）能夠?qū)裉炀奂谏蜿栠@個(gè)地方的企業(yè)家們有所啟示。我希望，引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中國能夠繼續(xù)穩(wěn)定成長發(fā)展。我的講演到此結(jié)束。謝謝大家靜聽。

　　“冬天越是嚴(yán)寒，

　　春天越是櫻花爛漫。

　　企業(yè)和個(gè)人也一樣，

　　要把逆境作為動(dòng)力，

　　實(shí)現(xiàn)更大的飛躍！”