在執(zhí)掌微軟25年后，2000年1月，比爾·蓋茨終于將CEO大權交到了史蒂夫·鮑爾默手中。之后的14年由鮑爾默繼續(xù)運營微軟。如果說CEO的工作就是提高銷售額，那鮑爾默的工作無可挑剔。他使微軟的銷售額翻了3倍，達到780億美元之多，同時盈利翻了一倍多，從90億美元增加到220億美元。在他的任期內(nèi)，微軟發(fā)售了Xbox和Kinect，收購了Skype和Yammer。如果微軟董事會的目標是季度或年度收入增長，那么鮑爾默簡直就是夢寐以求的CEO人選。但如果公司追求長期的生存發(fā)展，可以說鮑爾默是一位失敗的CEO，他專注于短期獲利最大化，而這是以長遠的發(fā)展機會為代價的。

拋開微軟傲人的財務表現(xiàn)，對于21世紀最重要的5項科技趨勢的理解和執(zhí)行，鮑爾默均以失敗告終：

在搜索領域，不敵谷歌；

在智能手機領域，落后于蘋果；

在移動操作系統(tǒng)領域，雙雙失手于谷歌/蘋果；

在媒體領域，不敵蘋果/奈飛；

在云服務領域，負于亞馬遜。

在20世紀，微軟以超過95%的占有率統(tǒng)治著電腦操作系統(tǒng)。21世紀的前15年，市場上出現(xiàn)了20億臺智能手機，其中使用微軟操作系統(tǒng)的設備僅占1%。這些并非發(fā)生在無關緊要的市場領域，搜索引擎、移動設備以及云服務都曾是微軟用戶所關注的焦點，而機會卻被如此“優(yōu)秀”的CEO通通錯過了，究竟是為什么？

微軟并非沒有在搜索、媒體、移動和云領域的優(yōu)秀工程師，他們有很多類似的項目。問題是，鮑爾默將公司的重心放在其已有優(yōu)勢上，即Windows和Office的業(yè)務，任何與此沒有直接聯(lián)系的項目都無法獲得資源和管理上的重視。

如果微軟想要在那些業(yè)已失守的領域：云、音樂、移動設備和應用程序取得成就，則必須將組織變革為一家服務型公司。而服務業(yè)有著完全不同的商業(yè)模式，在一家只擅長產(chǎn)品的公司很難開展。

作為哈佛畢業(yè)生和頂級銷售，鮑爾默是世界一流的執(zhí)行官，微軟極其成功地執(zhí)行了其在20世紀的商業(yè)模式，但是卻錯失了新的、更為重要的機遇。結果是什么呢？那就是盡管他收獲了出色的短期業(yè)績，但是長期的發(fā)展前景卻不盡人意。

2014年，微軟終于宣布鮑爾默將退休，2014年初，薩提亞·納德拉正式掌權。納德拉引導微軟圍繞移動設備和Azure云技術發(fā)展，將Office和Azure小組從Windows中解放出來，退出手機業(yè)務，并且順利發(fā)布了新版Windows。他正引領公司向著增強現(xiàn)實和人工智能的方向前進。雖然微軟可能永遠沒法重回20世紀市場領導者的地位，但是其遺留下來的商業(yè)模式依然有著高額回報。重要的是，納德拉似乎將微軟從“無關緊要”的方向中拯救了出來。

以上這些讓我們聯(lián)想到了蘋果、蒂姆·庫克和蘋果董事會。

有遠見的CEO們的一大強項是，召集一批有世界級執(zhí)行力的人組成高管團隊（這些人也往往會無意識地把下屬中的世界級革新者們排擠出去）。在有遠見的CEO掌控的公司中，只能存在一種“遠見”，即CEO本人的想法。

史蒂夫·喬布斯在貫徹自己愿景的同時，也在硬件、軟件、產(chǎn)品設計、供應鏈和生產(chǎn)的每個領域都安排了強有力的運營管理人員，他們把喬布斯的理念和渴望轉變?yōu)橛媱?、工序和流程?/p>

2001年至2008年間，喬布斯對公司進行了三次重塑：從2001年在蘋果商店中開放全新的電腦分銷渠道，用iPod及iTunes在音樂產(chǎn)業(yè)掀起軒然大波；到2007年推出iPhone；以及2008的蘋果應用商店，每次變革都把公司收入和盈利帶到了新的高度。

當富有遠見的創(chuàng)始人們離去后，高管們覺得自己運營公司的時機到來了。他們往往也會獲得前任CEO的支持：在微軟，比爾·蓋茨欽點了鮑爾默，而在蘋果，史蒂夫·喬布斯清楚地表明蒂姆·庫克會是他的接班人。

一旦掌權，這些精于運營的CEO們最先做的幾件事之一，就是消滅組織內(nèi)部的騷亂和不穩(wěn)定因素。執(zhí)行型CEO們重視穩(wěn)定、流程和可重復操作。這對做預測來說是好事，但卻往往會對創(chuàng)新產(chǎn)生致命打擊。有創(chuàng)造力的人們離去，更多的執(zhí)行型人才當上高管，雇傭更多的執(zhí)行人員，這種變化迫使所剩無幾的創(chuàng)新人才加速離開。這一趨勢在公司自上而下蔓延開來，一家以改變世界為使命的公司轉眼間就變成了普通企業(yè)。

新任CEO如此推崇程序化，可以感受到他們并不熱愛產(chǎn)品（想想是誰在Apple Watch的發(fā)布會上做展示）。

蒂姆·庫克運營了蘋果公司5年，可以說蘋果已經(jīng)是庫克的公司了。蓋茨、鮑爾默和喬布斯、庫克就像兩條怪異的平行線。在庫克治理下，蘋果收入增加了1倍，達到2000億美元，利潤翻倍的同時銀行存款翻了3倍，達到2500億美元。iPhone繼續(xù)其年度升級和漸進改善。然而，這5年間，蘋果唯一推出的新產(chǎn)品就是一只手表。蘋果擁有11.5萬名員工，可連每年給自己的筆記本和臺式機做個更新都顯得力不從心。

世界終于要對蘋果不客氣了。雖然蘋果用令人嘆為觀止的用戶交互體驗和產(chǎn)品設計使iPhone主宰了市場，但是谷歌和亞馬遜都把寶壓在下一輪計算機產(chǎn)品，即人工智能定向服務上，包括機械智能控制的應用和硬件。想一想亞馬遜的Alexa和谷歌 的Home and Assistant，每個語音識別都是由聰明且可互動的人工智能技術支持。

蘋果的實驗室中也有可互動的人工智能項目。說實話，Siri還是較早出現(xiàn)的。蘋果也有自動駕駛汽車項目，也在開發(fā)基于人工智能的揚聲器。但是，一個對產(chǎn)品毫無熱情的供應鏈型CEO才是問題所在，而他至今仍無法憑借個人愿景為蘋果制定鮮明的發(fā)展方向。缺少這一點，他就無法建立合適的組織架構、商業(yè)模式，以及無法做出產(chǎn)品預期并為市場帶來革新。

微軟、蘋果或任何一個董事會在創(chuàng)新型CEO離開后所面臨的難題都是：你是尋找其他創(chuàng)新者，提拔另一位高管，還是深入組織內(nèi)部尋找創(chuàng)新者？

史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨，亦或是20世紀的另一位具有創(chuàng)新精神的領袖華特·迪士尼，都陷入了同樣的盲區(qū)：他們讓富有執(zhí)行力的高管做了自己的接班人。他們誤認為有超強執(zhí)行力的人同時擁有對產(chǎn)品的熱愛、對用戶的熱情以及對市場的洞察力。然而歷史已證明，要在一個不斷快速變化的市場中長期生存下來，創(chuàng)新型領導要比執(zhí)行型領導重要得多。

作者史蒂夫·布蘭克是斯坦福大學的兼職教授，同時也是加州大學伯克利分校和哥倫比亞大學的講師及國家科學基金會項目負責人。EverGreenEyes |譯