對于小型餐企或是正處于發(fā)展期的企業(yè)來說，這三家大品牌的做法也有很多可以借鑒之處，比如眼下小型企業(yè)主就應(yīng)該注重利用智能設(shè)備積累客戶數(shù)據(jù)了。

小米全球副總裁雨果·巴拉日前在接受外媒采訪時表示，小米即使每年賣出100億臺手機也不賺錢，甚至利潤率可能為零。

但他強調(diào)小米的盈利模式不是光靠銷售手機，而是看中其它如家庭智能設(shè)備、軟件甚至廣告所形成的長期盈利能力。

這與樂視的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”概念如出一轍。

聯(lián)想到愛奇藝最近也放出風(fēng)聲：要做手機了。就不難看出，“生態(tài)化”已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)配，這對餐飲行業(yè)一樣適用。

因為，單靠賣菜就能賺到大錢的黃金時代，已經(jīng)很難再重現(xiàn)。

事實上，不少企業(yè)已經(jīng)開始嘗試打造生態(tài)化的業(yè)務(wù)版塊了，也就是以“硬件”即菜品為終端，結(jié)合供應(yīng)鏈、客戶數(shù)據(jù)和上下游產(chǎn)業(yè)布局生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)。

木屋燒烤：將餐廳變成數(shù)據(jù)平臺，做流量生意

木屋燒烤聯(lián)合創(chuàng)始人王樂武認(rèn)為，以往餐飲企業(yè)單純依靠售賣菜品，所以毛利率和凈利潤才一直不高。

這種思維定式實際上限制了餐飲企業(yè)的盈利能力，使得餐企盈利范圍大大小于他們實際上獲取利潤的能力，王樂武將這種現(xiàn)象稱之為“盈利邊際效應(yīng)”。

筷玩思維進一步認(rèn)為，過去餐飲行業(yè)不論如何在供應(yīng)鏈、人力成本上下功夫，都不過是“節(jié)流”。

而在如今的市場環(huán)境中，僅依靠自身的資本原始積累很難完成快速搶占市場，想要做大，就需借助資本的力量。而資本青睞的，則是運營規(guī)范、有廣闊發(fā)展前景的餐飲企業(yè)。

若真的有野心把餐廳做成行業(yè)巨獸，進而獲得資本的認(rèn)可，就必須“廣開源”，提高毛利率和凈利潤率。木屋燒烤拓展盈利能力邊際的嘗試，可供其它餐飲企業(yè)參考。

王樂武用邊際視角觀察木屋燒烤，發(fā)現(xiàn)顧客在木屋燒烤打造的“大排檔”氛圍中，可以很放松的和同行人喝酒、聊天、吹牛、談夢想，木屋燒烤的酒水銷量能占到營業(yè)總額的25%左右。

這讓王樂武發(fā)現(xiàn)了新商機，他進一步將木屋燒烤的場景定位升級為“燒烤+夜宵+酒吧”的混合商業(yè)形態(tài)。

可15%的凈利率顯然依舊無法支撐其12年發(fā)展“百城千店”的計劃，就更不用談將木屋燒烤打造成行業(yè)寡頭的宏圖偉愿了。如想實現(xiàn)這個目標(biāo)，除了銷售酒水之外，還必須繼續(xù)拓展盈利的邊際。

王樂武給出的解決方案是：多進行異業(yè)合作尤其是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多合作，突破餐飲企業(yè)的營收瓶頸。

木屋燒烤判斷，首先他們可嘗試進行異業(yè)合作。如門店每天排隊的人數(shù)就多達1萬人，王樂武就與一些按摩店談合作，按摩店免費為排隊的顧客做體驗和按摩。“你不用給我錢，我也不用給你錢，我增加了客戶的體驗，你也推廣了你的品牌。”

王樂武進一步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在獲取個人信息，尤其是有效顧客信息的價值越來越高。而木屋燒烤每天線下有2萬人流量的數(shù)據(jù)。

他就開始撮合木屋燒烤與滴滴的合作，滴滴通過付費方式在木屋燒烤店內(nèi)嵌入廣告，在這里，木屋燒烤變成了一個平臺，它賣的不僅是餐廳，還賣起了時間、空間和顧客。

接下來，王樂武還計劃通過智能設(shè)備、云服務(wù)等手段將顧客數(shù)據(jù)固化下來，并基于這些數(shù)據(jù)尋找其它的獲利可能性。

新辣道：賣垂直品類供應(yīng)鏈，提升盈利能力

事實上，想要突破餐飲行業(yè)盈利邊際的企業(yè)不只木屋燒烤一家。如果說木屋燒烤的嘗試是做“數(shù)據(jù)”、“流量”買賣，是一種偏向于平臺型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式的話。

那么，新辣道的做法就是一種建設(shè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的全面戰(zhàn)略升級，使餐廳徹底擺脫只能靠賣菜賺錢的傳統(tǒng)營收模式。

以魚火鍋起家的新辣道，其董事長李劍在筷玩思維聯(lián)合主辦的2016年中國餐飲互聯(lián)網(wǎng)大會上表示，“每當(dāng)一個行業(yè)陷入整體性的寒冬時，就預(yù)示著在某處一定有突圍的機會。”

新辣道的突圍方式是：向其它餐企開放李劍稱之為“新辣道最核心”的海鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

李劍認(rèn)為，盡管很多餐企可以靠品牌、營銷或菜品就做的不錯，但餐企第一梯隊的“終極競爭”一定是供應(yīng)鏈。因為供應(yīng)鏈不僅直接影響財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)，還會影響到企業(yè)內(nèi)部分工、能耗、設(shè)備、廚房面積等幾乎所有運營細節(jié)。

基于“社會化分工”將會越來越細分的判斷，和新辣道對海鮮產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的積累，李劍開始著手布局供應(yīng)鏈的體系化建設(shè)：將魚、蝦等最核心的主業(yè)做深，依托冷鏈運輸技術(shù)、加工工藝和醬料秘方建立壁壘，其余餐品則全部外包給社會專業(yè)化機構(gòu)。

經(jīng)過不斷的改良優(yōu)化，現(xiàn)在新辣道的海鮮產(chǎn)品已經(jīng)可以支持“簡單復(fù)熱、個性烹飪、秒凍鎖鮮和全年供應(yīng)”。

不久前，新辣道推出了供應(yīng)鏈品牌“信良記”，已經(jīng)決定向有意向的餐飲企業(yè)全面開放海鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈，李劍對新辣道的定位不僅只是餐廳，而是“供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)商”。

海底撈：系統(tǒng)化分拆自身業(yè)務(wù)，構(gòu)建生態(tài)商業(yè)帝國

海底撈今年的舉動頻頻，不僅旗下火鍋調(diào)料供應(yīng)商“頤海”順利IPO，原中央廚房“蜀海”也已經(jīng)開放給了餐飲業(yè)同行，而且據(jù)傳聞“蜀海”也有IPO的野心。

據(jù)第三方報告顯示，海底撈2015年營業(yè)額跨越了70億元大關(guān)，作為“餐飲業(yè)BAT”的一員，海底撈毫無疑問是個野心家。事實上，它很早就開始了系統(tǒng)化分拆自身業(yè)務(wù)的龐大工程。

除了上述兩家，海底撈還分拆出了蜀海投資、蜀韻東方工程、海底撈冒菜公司等獨立商業(yè)實體。更甚者，由海底撈CIO施琦牽頭，組建了海?？萍脊?，主攻游戲與餐飲業(yè)的異業(yè)融合，試圖深度進入餐廳的顧客運營業(yè)務(wù)。

海底撈早已不是一家賣火鍋的連鎖餐飲品牌了，它不僅介入了火鍋底料和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，甚至還開辦了游戲公司。

關(guān)于海?？萍迹晖嫠季S曾有一篇文章《“餐飲+游戲”異業(yè)聯(lián)盟：一場瞄準(zhǔn)90后的顧客運營實驗》專門分析過。

不難看出，海底撈在下一盤很大的棋。

我們可以將海底撈的措施與樂視的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)思想加以對比，賈躍亭曾表示，樂視做超級電視項目是虧本的，但樂視并不打算淪為硬件供應(yīng)商，而是想打通內(nèi)容和終端兩塊生態(tài)版塊，賺取長遠收益。海底撈亦如此。

筷玩思維認(rèn)為，如果說海底撈的火鍋是“硬件”，那么它的供應(yīng)鏈、底料甚至投資、裝修和游戲等業(yè)務(wù)就是以硬件為起點構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)。

海底撈，也從一家曾經(jīng)推行“家文化”的餐廳，搖身一變成為了擁有現(xiàn)代化管理體系、生態(tài)化營收能力的現(xiàn)代企業(yè)。

結(jié)語

即便餐飲市場大數(shù)據(jù)在2015年保守估計就已超過了3萬億，但卻依然沒能孕育出真正的寡頭公司。

但是，這場餐飲業(yè)的“商業(yè)生態(tài)化革命”有可能打破這個死局。

需要注意的是，生態(tài)鏈只有做到一定規(guī)模才能彼此相互協(xié)同。在此意義上，生態(tài)化既是促使餐飲行業(yè)誕生千億級巨頭的催化劑，也是餐飲企業(yè)想要做大做強的必由之路。

對于小型餐企或是正處于發(fā)展期的企業(yè)來說，這三家大品牌的做法也有很多可以借鑒之處，比如眼下小型企業(yè)主就應(yīng)該注重利用智能設(shè)備積累客戶數(shù)據(jù)了。

而且像木屋燒烤那樣，結(jié)合某種用餐場景增加除菜品之外的銷售收入的做法也值得借鑒和引發(fā)思考，畢竟占營業(yè)額25%的酒水銷售收入也是非常誘人的。