指數(shù)型組織（Exponential Organization，ExO），是指在運(yùn)用了高速發(fā)展的技術(shù)、新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產(chǎn)出）相比同行發(fā)生不成比例地大幅增長的組織（至少10倍）。

這一理念的啟發(fā)來源于哪里呢？

如資本主義市場開始成形時，工業(yè)時代的黎明到來時，產(chǎn)出完成了一次巨大的跳躍，即單個個體就能操作擁有10匹馬或100個勞工的勞動力的機(jī)器。運(yùn)輸乃至配送的速度在增長了一倍之后，就發(fā)生了人類歷史上第一次的三倍躍升。從這里就可以看到，所謂的指數(shù)型組織背后，首先要能夠在生產(chǎn)力（或是影響力）上實現(xiàn)指數(shù)級的倍增，這是需要通過技術(shù)生產(chǎn)力來進(jìn)行革命才能實現(xiàn)的。人類當(dāng)下正處于移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮中，在IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有著大量的指數(shù)級增長機(jī)會，找到這樣的“大機(jī)會”之后，同樣需要在商業(yè)模式、組織能力、員工關(guān)系、用戶與社群關(guān)系等眾多領(lǐng)域做出不一樣的適配，畢竟我們不能用駕駛馬車的技術(shù)去開汽車。

根據(jù)作者對在過去6年里全球范圍內(nèi)成長速度最快的100家創(chuàng)業(yè)公司的研究（這種樣本研究是否只是曇花一現(xiàn)，不能用過去的成功經(jīng)驗套在未來使用，這里值得質(zhì)疑），他們找出了所有指數(shù)型組織的共同特點。MTP（宏大變革目標(biāo)）是其中之一，此外還有10個屬性。雖然并不是每一個指數(shù)型組織都具備全部10個屬性，但其具備的屬性越多，擴(kuò)張速度就可能越快。

我們的研究表明，只有在上述屬性中達(dá)到了至少4個，才有被稱為指數(shù)型組織的資格。

一、MTP：最重要的屬性

指數(shù)型組織都有一個共同點：它們都有一個崇高而熱切的目標(biāo)，即“宏大變革目標(biāo)”（MTP，Massive Transformative Purpose）。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競爭優(yōu)勢，它會激勵人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)、群體和文化。

指數(shù)型組織全都野心勃勃，這幾乎是個必然規(guī)律。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會追求能實現(xiàn)高速增長的商業(yè)戰(zhàn)略。即便這家公司誤打誤撞地實現(xiàn)了相當(dāng)程度的增長速度，其業(yè)務(wù)規(guī)模也會很快與其商業(yè)模式脫節(jié)，并導(dǎo)致公司迷失方向。因此，指數(shù)型組織必須高瞻遠(yuǎn)矚。

二、指數(shù)型組織的5大外部屬性

指數(shù)型組織應(yīng)該有利于組織的快速擴(kuò)張。為了做到這一點，它應(yīng)該具備以下5個屬性：員工隨需隨聘，取代傳統(tǒng)的崗位聘任制；把一大群充滿熱情、愿意奉獻(xiàn)時間和專業(yè)技能的愛好者組建成社群，并吸引更多的大眾；獲取海量數(shù)據(jù)并確立自己獨(dú)特的算法；用杠桿資產(chǎn)取代實體資產(chǎn)；采取巧妙方法讓用戶參與進(jìn)來。

外部屬性1：隨需隨聘的員工

對任何指數(shù)型組織而言，隨需隨聘的員工是在快速變化的世界中實現(xiàn)速度、功能和靈活性的必要特性。利用組織根基之外的人員是創(chuàng)造和運(yùn)營一家成功的指數(shù)型組織的關(guān)鍵之處。事實上，無論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人都很可能迅速過時，并失去競爭力。

在任何一家應(yīng)用信息的公司里，龐大的內(nèi)部員工團(tuán)隊似乎正變得越來越?jīng)]有必要、反生產(chǎn)力且成本高昂。那些聲稱自由職業(yè)者和合同工只能給管理層增加額外負(fù)擔(dān)的陳詞濫調(diào)已經(jīng)不攻自破：有了互聯(lián)網(wǎng)，尋找和追蹤外部員工團(tuán)隊的成本幾乎降到了零。除此之外，由于互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量的迅猛上漲，自由職業(yè)者的數(shù)量和質(zhì)量也在過去10年里大幅提高。

外部屬性2：社群與大眾

從2007年5月開始，克里斯·安德森就開始營建一個名為DIY無人機(jī)的社群，這個社群現(xiàn)已擴(kuò)張到將近5.5萬名會員，他們可以設(shè)計和制造出與美國軍方使用的掠食者無人機(jī)（Predator）極其相似的機(jī)型。但兩者之間存在一個主要差別：掠食者的造價高達(dá)400萬美元，而DIY無人機(jī)的成本只有300美元。

其原因就是，安德森組織了一大群充滿熱情、愿意貢獻(xiàn)出時間和專業(yè)技能的愛好者。“如果你建立了一個社群，并公開地做些事情，”安德森說，“你就沒必要去尋找合適的人才了，因為他們會找到你。”

指數(shù)型組織可以在創(chuàng)意、創(chuàng)新、驗證乃至眾籌等方面借助于大眾：通過使用工具和平臺，你就能實現(xiàn)創(chuàng)意、創(chuàng)新、構(gòu)思、發(fā)展以及交流新想法的總體過程；通過獲取量化的證據(jù)，證明某個試驗、產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足預(yù)先定義好的標(biāo)準(zhǔn)，你就完成了驗證；眾籌是一個正在興起的趨勢，利用網(wǎng)絡(luò)來籌措巨額資金，它能讓出資數(shù)量相對較少的投資者來為創(chuàng)意出資。這種方法在募集資金的同時，還能反映出市場對產(chǎn)品的感興趣程度。

外部屬性3：算法

當(dāng)今世界很大程度上就是依賴于算法的。從汽車的防抱死制動系統(tǒng)到亞馬遜的推薦引擎；從航空公司的動態(tài)定價到預(yù)測下一部好萊塢大片的票房成績；從撰寫新的文章到空中交通管制；從信用卡防詐騙檢測到Facebook向普通用戶展示的2%的文章——算法在現(xiàn)代生活中無處不在。

毫無疑問，無數(shù)新安裝的傳感器即將造成數(shù)據(jù)井噴。這會讓算法成為未來每個行業(yè)的關(guān)鍵組成部分。由于算法遠(yuǎn)比人類更為客觀、靈活且規(guī)模可控，因此算法不僅是未來商業(yè)的關(guān)鍵，而且對致力于驅(qū)動指數(shù)型增長的組織而言，它也是至關(guān)重要的。

外部屬性4：杠桿資產(chǎn)

和隨需隨聘的員工一樣，由于不擁有資產(chǎn)，指數(shù)型組織就可以在包括戰(zhàn)略在內(nèi)的各個方面保持靈活性。這種做法增強(qiáng)了靈活性，而且鑒于省去了管理資產(chǎn)所需的人員，企業(yè)能以令人難以置信的速度擴(kuò)張。

擁有未來的關(guān)鍵之處就是不再擁有，當(dāng)然，在涉及稀缺資源和資產(chǎn)時就要另當(dāng)別論了。特斯拉擁有自己的工廠，亞馬遜也擁有自己的倉庫。當(dāng)涉及的資產(chǎn)是稀有或極度稀缺的東西時，擁有就成了更好的策略。但如果你的資產(chǎn)是以信息為基礎(chǔ)的，或者本質(zhì)上是日用品，那么使用就比擁有更好。

外部屬性5：參與

吸引用戶參與的方法，如獎券、競猜、折扣券和會員卡都是由來已久的招數(shù)了。但在最近幾年，這些方法已完全信息化、具體化和社交化。用戶參與的途徑變成了數(shù)字接待系統(tǒng)、游戲和積分，并帶來了創(chuàng)造積極有益的反饋回路的機(jī)會，而由于有了創(chuàng)新性更強(qiáng)的想法和顧客與社群的忠誠度，這又轉(zhuǎn)而讓組織得以實現(xiàn)更快的增長。

參與的關(guān)鍵屬性包括：評價的透明化；自我效能；同伴壓力；升華積極而非消極的情緒，從而促進(jìn)長期的行為變化；即時反饋；清晰可靠的規(guī)則、目標(biāo)和回報；虛擬貨幣或點數(shù)。

三、指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性

指數(shù)型組織應(yīng)該具備良好的控制機(jī)制。為此，它應(yīng)該具備以下5大內(nèi)部屬性：良好的用戶界面是組織實現(xiàn)擴(kuò)張的重要條件；適應(yīng)力強(qiáng)的實時儀表盤，讓組織內(nèi)的每一個人都能了解關(guān)鍵量化指標(biāo)；通過實驗實現(xiàn)快速迭代；在遵循公司MTP的前提下，實現(xiàn)員工高度自治；利用社交工具創(chuàng)造透明性和連通性，消除信息延遲。

內(nèi)部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。在許多情況下，這些過程一開始都是手動的，隨后逐漸染上了自動化的色彩。不過，用戶界面最終會變成自我配置的平臺，讓指數(shù)型組織在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張。最終，用戶界面會成為一家完全成熟的指數(shù)型組織所擁有的最獨(dú)特的內(nèi)部特性。這其中的道理很簡單：在生產(chǎn)力達(dá)到巔峰時，用戶界面為企業(yè)提供了管理SCALE外部屬性的能力，尤其是其中的隨需隨聘的員工、杠桿資產(chǎn)和社群與大眾參與。若無這樣的用戶界面，指數(shù)型組織就無法擴(kuò)張，并越發(fā)受制于具體的任務(wù)。

內(nèi)部屬性2：儀表盤

由于獲得了大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)，指數(shù)型組織需要一種新的方法來衡量和管理組織：一種適應(yīng)力強(qiáng)的實時儀表盤，讓組織內(nèi)的每一個人都能了解所有關(guān)鍵的公司和員工的量化指標(biāo)。

儀表盤何以成為指數(shù)型組織的關(guān)鍵要素？因為高速前進(jìn)必然需要這樣的度量體系，實時地集成并歸納個人和團(tuán)隊的評估結(jié)果，這避免了微小的失誤迅速演變成嚴(yán)重的后果。若無法實現(xiàn)這些功能，公司很可能重新回到過去的狀態(tài)，關(guān)注“虛無”的指標(biāo)，變得盲目，或者對團(tuán)隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)作出錯誤的評判。

內(nèi)部屬性3：實驗

實驗這一方法因為精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動而廣為人知，該運(yùn)動是由埃里克·萊斯和史蒂夫·布蘭克發(fā)起的，其理論依據(jù)來源于萊斯的同名著作。精益創(chuàng)業(yè)的哲學(xué)后來又借鑒了豐田的“精益制造”原理，后者是在20世紀(jì)50年代創(chuàng)立的，它將消除無用的過程視為重中之重。例如，消除一切不以為終極顧客創(chuàng)造價值為目標(biāo)的支出。

在將實驗融為一種核心價值，并采取像精益創(chuàng)業(yè)這樣的方法之后，企業(yè)的失?。ㄗ鳛轱L(fēng)險的必然產(chǎn)物而被接受）就可以變得短暫，幾乎沒有負(fù)面影響，且能帶來更多的經(jīng)驗教訓(xùn)。

硅谷其實是建立在失敗之上的，或者更準(zhǔn)確地說，硅谷是建立在接受甚至獎勵“好的”失敗的勇氣之上的，在中國有許多有才華的人，但因為從小沒有接受過關(guān)于“冒險與失敗”的教育，接受的更多的是“只許成功、不許失敗”的所謂正面教育，因此遲遲不敢邁出“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的這一步，我想這個就已經(jīng)輸在了創(chuàng)新的起跑線上。所以，將實驗作為一種核心價值，采取像精益創(chuàng)業(yè)這樣的方法之后，企業(yè)的失敗就可以變的短暫，而且?guī)缀鯖]有負(fù)面影響，而且能夠帶來更多的經(jīng)驗教訓(xùn)。

當(dāng)然組織也需要有接受創(chuàng)新、包容失敗的文化與制度彈性，有許多企業(yè)都說“包容失敗”，但光憑喊口號可不行，可以看看實際情況是怎么樣的？如果組織還存在以下情況的話，我只能說包容失敗都是假象：

· 某個項目失敗之后，該項目的負(fù)責(zé)人在公司是不是有“東山再起”的機(jī)會？組織內(nèi)有多少人是在失敗了之后才成功的？

· 某個項目團(tuán)隊失敗了之后，是否會受同周圍同事的嘲笑，在跨團(tuán)隊會議的時候是否會面臨著“抬不起頭”的窘境？

· 項目在失敗之后，項目團(tuán)隊的是否連最基本的收入也無法得到保障（指的不是獎金部分），使得沒有人敢再做創(chuàng)新了。

內(nèi)部屬性4：自治

從遠(yuǎn)程辦公到外包再到扁平的虛擬組織，員工自我管理化已呈現(xiàn)出一股明確而穩(wěn)定的潮流。因此我們預(yù)計，輕量級的OKR（Objectives and Key Results）方法將會逐步取代傳統(tǒng)的自上而下的管理理念。不僅如此，許多指數(shù)型組織的內(nèi)部管理方式也將發(fā)生變化，它不再是帶有許多內(nèi)部管理層次的傳統(tǒng)部門，而是有很多自我組織的跨專業(yè)團(tuán)隊和從本質(zhì)上去中心化的管理層。白手起家的千禧一代，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)思維和游戲技術(shù)，他們與注重效率而非適應(yīng)力的經(jīng)典層級制度之間的摩擦越來越大。

內(nèi)部屬性5：社交技術(shù)

從我們的觀點來看，社交技術(shù)由7個關(guān)鍵元素組成：社交對象；活動流；任務(wù)管理；文件共享；遠(yuǎn)程交流；虛擬世界；情感感應(yīng)。

在實現(xiàn)這些元素后，我們就能創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關(guān)重要的。其終極目標(biāo)就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即是構(gòu)思、接受和實現(xiàn)三者之間不浪費(fèi)任何時間的公司。若公司能這樣運(yùn)行，那么就能產(chǎn)生極高的投資回報率。

整個社交技術(shù)與指數(shù)型組織有著許多關(guān)鍵的聯(lián)系：組織的親密度提高了，決策的耗時降低了，知識水平和范圍提高和擴(kuò)大了，抓住機(jī)遇的成功率增加了。簡而言之，社交技術(shù)讓實時的企業(yè)變?yōu)榭赡堋?/p>

四、指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動因素

因素1：信息讓一切變得越來越快。由摩爾定律和其它誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。“軟件正在吞噬世界”，在每一個行業(yè)的每一個層面上，軟件都正在“自動化”這個世界，加速這個世界。

因素2：“去貨幣化”勢不可擋。互聯(lián)網(wǎng)在過去10年最重要，最不為人知的成就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。即使是在供應(yīng)端，由于Airbnb，Uber的出現(xiàn)，也使得使用權(quán)勝過了所有權(quán)，供應(yīng)成本也越來越趨向于零。

因素3：“顛覆”已經(jīng)成為新常態(tài)。產(chǎn)品的創(chuàng)新成為最好的市場營銷，即好的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)自我推銷。由業(yè)余愛好者聚在一起組成的開源社群會帶來新的技術(shù)組合和混合學(xué)科，同時也能夠推出品質(zhì)極高，但價格降低好幾個數(shù)量級的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

因素4：專家不再值得信賴。歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手，它們基本上來自局外人！也就是說來自于那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。

因素5：5年計劃過時了。大型公司的一大特征就是設(shè)有戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)制訂和發(fā)布5年計劃，但這已經(jīng)是一個過時的工具與方法，說它能帶來競爭優(yōu)勢，不如說它其實是公司運(yùn)營的絆腳石，因為戰(zhàn)略規(guī)劃所依托的外部環(huán)境在劇烈變化，如果按照5年戰(zhàn)略規(guī)劃來做公司經(jīng)營，那它就是組織將要死亡的信號。

因素6：小公司的優(yōu)勢更大。里德·霍夫曼在《至關(guān)重要的關(guān)系》中告訴我們，交易成本已經(jīng)不再是一種優(yōu)勢，任何個人都能（也應(yīng)該）像管理公司一樣管理自己，小型團(tuán)隊的一項關(guān)鍵優(yōu)勢在于，它所能承受的風(fēng)險要比大型團(tuán)隊要高的多。大型公司在越過了最初的增長之后就會轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_模式，運(yùn)用共生的方法，讓供應(yīng)方、營銷方也能夠獲利，但這一點上就會導(dǎo)致大型公司必須尋找獲利空間更大的業(yè)務(wù)，否則不足以運(yùn)行下去。

因素7：“租賃”取代“擁有”。以低成本取得技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個人和小型團(tuán)隊獲得發(fā)展動力的一項重要機(jī)制。云計算就是這種嶄新現(xiàn)實的象征，它提供了以無窮無盡的處理能力來存儲和管理龐大信息，而且其按照使用次數(shù)收費(fèi)的方式完全不需要前置成本或資本投入。不管是設(shè)施、裝備、計算能力還是人員，租賃而非擁有的哲學(xué)都是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并成為持續(xù)成功的主要因素。

因素8：“依賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”。傳統(tǒng)組織采用控制框架是因為，公司往往要在管理層和團(tuán)隊之間漫長的反饋回路上浪費(fèi)大量資源，不得不進(jìn)行監(jiān)督和干涉，不過一批全新的協(xié)作工具出現(xiàn)（如Teamly）讓組織能在無監(jiān)督、全員工自我管理的情況下管理每支小團(tuán)隊，它們可以將項目管理、OKR和成果報告與內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)的力量結(jié)合起來，通過實時跟蹤數(shù)據(jù)來完成自我管理。

因素9：一切皆可測量和知曉。從汽車到飛機(jī)發(fā)動機(jī)，從運(yùn)動鞋到穿戴設(shè)備，從工業(yè)設(shè)備到人的身體，我們正在運(yùn)用越來越多的傳感器，采集越來越多的數(shù)據(jù)，使得一切皆可測量和知曉，所有的這些實時數(shù)據(jù)與其它相關(guān)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來又將會如何？從這個浩瀚的數(shù)據(jù)海洋里，我們能做的事情將會越來越多。

五、如何成為指數(shù)型組織呢？

對于初創(chuàng)企業(yè)可以沿用《創(chuàng)業(yè)四步法》、《精益創(chuàng)業(yè)》、《商業(yè)模式新生代》中關(guān)于初創(chuàng)企業(yè)的進(jìn)行企業(yè)MTP設(shè)計、商業(yè)模式設(shè)計、MVP的設(shè)計與迭代等等。

而對于大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其更是給出了許多可操作性的方法，其中有一條就是從組織中找到具備創(chuàng)新能力與冒險精神的人，讓他游走于組織之外，在組織的邊緣之處找到新的發(fā)展機(jī)會，哪怕這個新的業(yè)務(wù)可能會將自己的業(yè)務(wù)革命掉也在所不惜（如亞馬遜的Kindle業(yè)務(wù)很有可能將會革命掉自己的在線圖書零食業(yè)務(wù)）。同時企業(yè)的CEO需要保護(hù)這個團(tuán)隊不會被母公司的“免疫系統(tǒng)”殺掉，這就包括對于短期盈利、財務(wù)風(fēng)險、團(tuán)隊穩(wěn)定等層面的要求，最好的辦法就是讓這個團(tuán)隊不要過多依賴集團(tuán)母公司的資金、人才甚至是品牌資源，這樣才有可能最大程度地對這個創(chuàng)新團(tuán)隊減少干擾，實現(xiàn)保護(hù)。

有一句話說得好，在大型企業(yè)組織中，有50位管理者的其中1個人說這個創(chuàng)新的點子不行，這個業(yè)務(wù)就會被斃掉了；但對于創(chuàng)新企業(yè)來說，如果他有機(jī)會見到50位投資人，只要其中有一位投資人說這個業(yè)務(wù)可行，他就會有進(jìn)一步發(fā)展與成功的機(jī)會，這就是在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“管理者”與“投資人”之間最大的區(qū)別所在。

推薦閱讀：《指數(shù)型組織》

作者：薩利姆·伊斯梅爾（Salim Ismail）、邁克爾•馬?。∕ichael S. Malone）、尤里•范吉斯特（Yuri van Geest）；譯者：蘇健

出版社：浙江人民出版社