當前，在中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重的第三次浪潮中，企業(yè)更多的是通過橫向兼并，以圖占領更多的市場份額，但并購之于企業(yè)絕非易事，稍有不慎即有可能墮入財務黑洞。很顯然，企業(yè)控制好現(xiàn)金流至關重要。而李嘉誠與郭廣昌的投資戰(zhàn)略，正是基于要保證良好的現(xiàn)金流。

現(xiàn)金管理的目的就是在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需現(xiàn)金的同時，盡可能節(jié)約現(xiàn)金，減少現(xiàn)金持有量，而將閑置的現(xiàn)金用于投資，以獲取更多的投資收益。換言之，企業(yè)應該在降低風險與增加收益之間如何尋求一個平衡點，以確定最佳現(xiàn)金流量。

那么，如何才能掌控企業(yè)的現(xiàn)金流？基本原則之一就是首先要有穩(wěn)定的收入。如果沒有穩(wěn)定的收入，管理現(xiàn)金將無從談起。那如何才能獲得穩(wěn)定的收入？ 穩(wěn)定收入的取得是從降低風險開始的，在這一點上李嘉誠的投資戰(zhàn)略堪稱楷模。

投資回報期不同的業(yè)務

李嘉誠的思路是：不同的業(yè)務有著不同的回報期，對當前經(jīng)濟狀況敏感度也不同。通常回報期短的業(yè)務，對當前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如：零售和酒店。通?；貓笃陂L的業(yè)務，受當前經(jīng)濟狀況影響較低，這些業(yè)務的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如：基建和電力。

如果公司的業(yè)務大部分是回報期短的業(yè)務，盈利波動就會非常大。如果公司的業(yè)務大部分是回報期長的業(yè)務，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風險。最理想的是將不同回報期的業(yè)務進行組合，以實現(xiàn)回報期上的風險分散。“長和系”的不同業(yè)務有著不同的回報期，確保了每段時間都有足夠的資金回流，以資助長回報期業(yè)務。

透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務，也能將盈利波動幅度降低，從而達到平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如：它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助于集團內(nèi)其它業(yè)務的發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務或資金困難的機會。

投資不同地域的業(yè)務

而且，為了獲得穩(wěn)定的投資收入，在李嘉誠的投資戰(zhàn)略計劃 中，他采取了分別投資于不同地域同一業(yè)務的方式。比如“和記黃埔”的貨柜碼頭業(yè)務：“和黃”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務發(fā)展的重頭戲。從上個世紀90年代初開始，此項業(yè)務便開始不斷向海外擴展。集團于1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。

之后的數(shù)年里，“和黃”就已經(jīng)將其貨柜碼頭業(yè)務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內(nèi)地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區(qū)。目前，“和黃”經(jīng)營著全球30個港口，共169個泊位。根據(jù)“和黃”1995-2001年年報資料顯示，貨柜碼頭業(yè)務的收入這幾年仍然是穩(wěn)步增長。

貨柜碼頭業(yè)務的總收入能保持穩(wěn)定的增長，主要原因在于其港口業(yè)務分散在不同地區(qū)，無論集團面臨什么樣的經(jīng)濟大環(huán)境，各港口受影響程度都不盡相同。所以，在不同的時期，表現(xiàn)好、盈利增長快的地區(qū)往往可以支持表現(xiàn)相對較差、盈利增長緩慢甚至呈負增長的地區(qū)，使碼頭業(yè)務的整體盈利始終保持正增長。

采用增資方式投資

李嘉誠的投資堪稱楷模，而一些國內(nèi)企業(yè)的做法也值得借鑒，復星集團就是一例。近年來，郭廣昌和他的“復星系”展露了最具想象力的運作模式：投身行業(yè)整合，公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)流通、金融、鋼鐵、汽車等領域，直接和間接控股參股的公司超過了100家。而復星投資的核心，就是現(xiàn)金流的平衡。

復星如何掌控現(xiàn)金流？“我們主張以增資為主，不主張轉(zhuǎn)讓，因為增資的現(xiàn)金流就在我們的體系里面。”復星實業(yè)總經(jīng)理汪群斌說。

2003年，復星巨資要約收購“南鋼股份”（600282），則體現(xiàn)了其操控現(xiàn)金流的高超技藝。這次收購簡單來講，就是復星出現(xiàn)金，南鋼集團出資產(chǎn)，雙方成立合資公司，由復星控股。然后通過增資，合資公司收購“南鋼股份”。經(jīng)過這樣計劃 ，收購資金仍掌握在復星手中。

為緩解出資壓力，復星分兩步走：“先設立、后增資”。第一步，復星三家關聯(lián)公司以現(xiàn)金出資6億元，南鋼集團以一些經(jīng)營性資產(chǎn)出資4億元，成立合資公司“南鋼聯(lián)合”。而第二步雙方同比例增資，復星仍以現(xiàn)金增資，南鋼集團則以“南鋼股份”股權增資。

采用控股方式投資

除了主張用增資方式收購以外，復星還有一個主張，就是控股。還以收購南鋼為例：南鋼集團以“南鋼股份”股權增資，需經(jīng)政府批準。而審批需要時間，況且先期成立的合資公司已由復星控制，所以復星第二步增資所需的現(xiàn)金就可通過各種融資計劃 來實現(xiàn)。另外，根據(jù)合資協(xié)議，為了“南鋼聯(lián)合”的增資收購，復星需要先期繳付2.1億元。加上事先設立合資公司的6億元資金，復星共出資8.1億元就達到收購的目的，而且作為控股股東，這8.1億元還在復星控制之中。

合資公司的最終注冊資本27.5億元，27.5億元的60%是16.5億元。這樣，一個需出資16.5億元的合資計劃，在精巧計劃 下，只需要 8.1億元的初期出資即可實現(xiàn)。

如果按照常規(guī)思路，往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權，而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)174253萬元計算，那就意味著即刻有超過約10億元的現(xiàn)金要流出復星集團。而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達9億元。這大大減少了復星的籌資壓力，因為復星集團 2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。

現(xiàn)金流的行業(yè)戰(zhàn)略

前文中提到，零售和酒店等行業(yè)的現(xiàn)金流比較連續(xù)，也是一種投資的好選擇，具體說來，這就是掌控現(xiàn)金流的行業(yè)戰(zhàn)略。近年來一些有實力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希望集團總裁劉永好就坦言：新希望進軍流通業(yè)的原因之一，就是零售業(yè)具有連續(xù)的現(xiàn)金流。而且在復星實業(yè)的戰(zhàn)略版圖中，商業(yè)流通領域?qū)τ趶托且簿哂泻苤匾膽?zhàn)略意義，復星旗下的聯(lián)華超市、豫園商城，有遍布全國的連鎖藥店，有200億的零售額，按照國內(nèi)的慣例，起碼有3到4個月的時間，大約有60億的供貨商的資金可以延期支付。

除此之外，還有一些特殊的行業(yè)，也有充沛的現(xiàn)金流量，比如旅游業(yè)。德隆就把旅游業(yè)作為了自己的主導產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，除了因為新疆豐富的旅游資源優(yōu)勢外，就是看好了旅游業(yè)的運營模式。正如德隆的一位負責人所說的那樣：“德隆進入旅行社業(yè)最大原因是，這個行業(yè)的贏利模式有別于其它任何行業(yè)。其它行業(yè)是先投入再收錢，而旅行社組織的國內(nèi)外旅游業(yè)務都是先收錢再做事。”這種資金停留的時間差，可以為企業(yè)運作提供廣闊的空間。