每一年，跨國公司或大型企業(yè)出于應(yīng)對市場新變化而進行的調(diào)整，以及對更高利潤的追求，都會主動或被動地調(diào)整產(chǎn)品策略和市場策略。在這些調(diào)整演變成一種趨勢時，數(shù)量龐大的中小企業(yè)開始越來越多地被納入到大企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條中，也由此產(chǎn)生了新的市場空白和合作機會。

　　對于中小企業(yè)來說，如何發(fā)現(xiàn)和把握這種變化，如何“吃”定大企業(yè)，都是一種能力的體現(xiàn)。2010年，這種能力或?qū)⒊蔀橹行∑髽I(yè)的核心競爭力。

　　拼的是專業(yè)性

　　味老大很幸運，“傍”大款的過程并沒有費多少力氣，因為是“大款”寶潔公司主動找上門來的。

　　對寶潔來說，一方面是每年花費數(shù)十億美元研究的成果，只有10%能應(yīng)用于市場，另一方面，公司在戰(zhàn)略層面開始轉(zhuǎn)向利潤率更高的健康與護理產(chǎn)品，而離大宗商品化的產(chǎn)品越來越遠。這種尷尬使寶潔決心借助中小企業(yè)來化解。

　　最初，當(dāng)寶潔找到味老大時，總經(jīng)理龔星星沒敢輕易接招，因為擔(dān)心企業(yè)實力不足以支撐起寶潔高達4000萬美元的訂單。但寶潔一直沒有放棄，龔星星也沒好意思拒絕。雙方共同努力的結(jié)果是，雙方都達成了目標(biāo)：寶潔解決了可能成為10億美元級產(chǎn)品“紡必適”品牌的配套需求，并趁勢而上，準(zhǔn)備招呼更多的中小企業(yè)加入到自己的產(chǎn)業(yè)鏈條上來；而味老大也借這一大單安度寒冷的2009年，附加值不斷顯現(xiàn)，現(xiàn)在它已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)瓤鐕镜闹付ü?yīng)商。

　　味老大吃大企業(yè)的過程向同行證明，天上掉下來的“餡餅”要及時接住，但一定要做好準(zhǔn)備防止?fàn)C傷。

　　產(chǎn)業(yè)鏈競爭力

　　與味老大比，圣邦液壓董事長姜緯的想法更簡單：堅守單一客戶。從1998年十幾個人的小廠開始，到2008年公司規(guī)模達到700多人、年 銷售 額突破3億元，圣邦液壓的銷售額全部來自唯一的客戶徐工集團，而在液壓元件這個產(chǎn)品上，圣邦也是徐工唯一的供應(yīng)商。

　　最初，圣邦并沒有占據(jù)這個唯一，而是與多家實力更強的企業(yè)競爭。這時，姜緯把握“吃”大企業(yè)能力的獨特武器開始發(fā)揮作用，這就是心態(tài)。

　　最初給徐工提供液壓元件的企業(yè)有十幾家，但姜緯與其他企業(yè)的不同在于，對于徐工提出的對液壓元件每一次苛刻的技術(shù)和質(zhì)量要求，他都不惱怒，反而很高興，即使整夜不睡，休息不好，也要調(diào)動自己所能調(diào)動的一切力量來滿足徐工的要求。結(jié)果是，徐工每一次技術(shù)升級和標(biāo)準(zhǔn)提高，都會淘汰一家供應(yīng)商，但這家企業(yè)不會是圣邦。十年下來，技術(shù)門檻越來越高，高處不勝寒時，就只剩下圣邦一家企業(yè)了。

　　對徐工來說，有圣邦這樣的配套企業(yè)共同打造一個有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈，也會使自己在行業(yè)競爭中始終處于領(lǐng)先位置。

　　所以，“吃”大企業(yè)絕對不是簡單地拿訂單，圣邦的智慧是和“老大”結(jié)成產(chǎn)業(yè)鏈競爭力聯(lián)盟，共同進退，才能保證自己會隨著老大的攻城略地而持續(xù)成長。

　　2009年“吃”大企業(yè)系列報道回顧

　　10月19日 C15

　　大樹底下要長草

　　核心內(nèi)容

　　“大樹底下不長草”，這種商業(yè)思維目前在中國的跨國公司的商業(yè)策略中正漸行漸遠，中國迅速崛起的大量中小企業(yè)正以星火燎原之勢成為跨國公司深耕中國市場的目標(biāo)客戶。

　　10月12日 C15

　　“吃”寶潔的研發(fā)商機

　　核心內(nèi)容

　　目前世界500強企業(yè)在中國投資設(shè)立了750多個研發(fā)中心，更多知名跨國公司開始向小企業(yè)伸出橄欖枝，這使注重研發(fā)和創(chuàng)新的企業(yè)有了更多的市場機會。