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  2015年05月10日       
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與其問大象做錯了什么,還不如問螞蟻做對了什么!

 

大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起,正在成為這個時代的標簽,甚至成為一種常態(tài)。

 

柯達、摩托羅拉、諾基亞,這些大象級企業(yè)的倒下,不會是這個時代的終結,而是剛剛開始。

 

像小米這樣的企業(yè),快速從螞蟻成為大象,幾年時間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子,也不會是個案,而是一種典型現象。

 

“我們做錯了什么?”當諾基亞發(fā)出這樣的疑問時,說明他們死得不甘。這樣的聲音,相信很多大象倒下時,都曾經自問過,只不過諾基亞公諸媒體了。

 

那些倒下的大象,“他們做錯了什么?”那些崛起的新貴,“他們做對了什么?”這就是我們想回答的問題。

 

這是一個時代的問題。時代的問題,要獲得劃時代的答案。

 

在企業(yè)界,實踐總是超前于認知。上述案例,就指明了實踐的價值,而對它的認知,我們才剛剛開始。

 

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧!

 

 


 


 

1

 

【案例】華為

華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”。

 

華為過去二十幾年,一直采取中央集權的管理方式。為什么要中央集權呢?就是要組織集團沖鋒。為什么要集團沖鋒?因為我們火力不強,所以要集團沖鋒,搞人海戰(zhàn)術,近距離地集中火力。

 

而今天,我們的作戰(zhàn)方式已經改變了。

 

這二十幾年來,我們向西方公司學習已經有了很大的進步,有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了。IT流程的支持,以及戰(zhàn)略機動部門的建立,未來有可能通過現代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現戰(zhàn)略機會,迅速向后方請求強大火力,用現代化手段實施精準打擊。

 

請注意,華為任正非的上述講話中,關鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”,這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”,指的是最小的作戰(zhàn)單元,現在講“班長”,指的是最小的戰(zhàn)略單元。

 

 

 

2

 

 

【案例】海爾

 

海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內部SBU”,強調每個人都是一個SBU(戰(zhàn)略經營單元),后來又提出“人單合一”。

 

2014年,張瑞敏在海爾內部年會上,首次對外界宣布,海爾基于互聯網思維下的“三化改革”——即“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”改革啟動以來,海爾旗下近千個小微組織,就開始了一場內部“競賽運動”。“半年之內,必須有新項目冒出來!”

 

最先涌現出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——“雷神”。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣,發(fā)起的海爾內部創(chuàng)業(yè)組織,主攻產品是游戲筆記本電腦。

 

請注意,張瑞敏最初強調的是不脫離正常經營的內部SBU,現在強調的是可以脫離現有經營的創(chuàng)業(yè)型的SBU。

 

華為和海爾的案例強調一點,公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺,是內部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。

 

 

 

 

3

 

 

【案例】蘋果

 

 

在組織架構上,蘋果可以看作三家公司。

 

在最上層,蘋果是一家小公司、一個決策和創(chuàng)新團體。這一團體由多名具備專業(yè)知識的高管組成,負責蘋果的產品和職能。他們在加州Cupertino市生活和工作,圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務,如果表現不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經扁平化,但是當他們做出決策并發(fā)布命令時,他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。

 

他們沒有興趣在公司內看到許多不同的創(chuàng)新,而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中,“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作,你不僅可以出色地完成工作,也可以減少因為辦公室政治帶來的內耗。

 

蘋果內部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工,其中大部分人負責營銷和銷售。 

 

第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商,例如富士康。這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的。作為一名供應鏈專家,他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包,并與許多代工商建立了良好的關系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過,在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。

 

請注意,蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層,由于IT業(yè)產品生命周期很短,所以,最高管理者直接參與技術與產品研發(fā),并允許技術人員獨立的創(chuàng)意,這些對于技術和產品創(chuàng)新,非常重要。

 

4

 

 

 

【案例】谷歌

 

 

 

谷歌最神秘的是它的“X實驗室”,是谷歌公司最神秘的一個部門,位于美國舊金山的一處秘密地點,該實驗室的機密程度堪比CIA,僅少數幾位谷歌高層掌握情況,在其中工作的人,都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。Google的X實驗室在聯合創(chuàng)始人布林的帶領下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。

 

“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單,多數與現有主業(yè)無關。部分項目包括太空電梯、物聯網、機器人等。

 

谷歌技術人員有一項特權,所謂“20%項目”,就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間,用來做本職工作以外的項目,這樣就能開發(fā)出更多種類的產品。對于這些準意義上的“額外產品”,谷歌一般是在公司內部使用,但少數“20%項目”已被谷歌對外發(fā)布,并受到了用戶的熱烈追捧,其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網站Orkut等。

 

谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術方向之外,發(fā)現新的技術方向。

 

 

 

顛覆與突變的時代

從結果看,大象級的企業(yè)紛紛倒下,如柯達、摩托羅拉、諾基亞等;或者陷入與過去巨大反差的經營狀況,如微軟、英特爾、HP、P﹠G、索尼及日本家電企業(yè)。同時,一些創(chuàng)業(yè)小企業(yè)快速崛起,螞蟻迅速成長為大象,如小米,中國IT業(yè)的BAT。

 

大象級的企業(yè)做錯了什么?它們甚至比以前更優(yōu)秀,但它們沒有認識到所處的時代變了。

 

如果時代變了,那么一切都得變!這是一個抬頭看路比埋頭拉車更關鍵的時代。

大約150年前,作家凡爾納在《海底兩萬里》里做出大量不可思議的驚人預言,后來基本上都實現了,但花了很長時間。現在,就連最大膽的預言家都不敢輕易做出預言,因為現實比預言來得更快。真的是沒有做不到,只有想不到。

 

這是一個技術顛覆和迭代的時代,一個行業(yè)突變的時代。一切變化太突然,甚至來不及反應。等到反應過來,可能已經晚了?;蛟S再過一段時間,現在的世界500強的多數企業(yè),都會成為商業(yè)歷史上的遺跡。

 

要理解目前所處的時代,必須掌握兩個關鍵詞:一是技術顛覆或迭代;二是行業(yè)突變。

 

新時代的形成,有下列技術和環(huán)境背景:

 

第一,顛覆性技術或迭代技術的反復出現。

 

在顛覆性技術出現前,行業(yè)有技術壁壘,領先者有優(yōu)勢。比如,在光學相機時代,要在技術上超越柯達是極其困難,甚至是不可能的。再如,特斯拉的出現,回避了汽車行業(yè)的技術壁壘。如果谷歌的無人駕駛汽車出現,可能再次顛覆汽車行業(yè)的技術壁壘。

 

蘋果公司每進入一個行業(yè),都會對這個行業(yè)進行顛覆。比如,蘋果公司的CEO庫克說,電視行業(yè)已經落后了40年。確實,電視行業(yè)雖然有技術進步,但一直沒有顛覆性的技術。如果蘋果進入電視行業(yè),可能讓電視行業(yè)積累的所有技術失效。

 

IT行業(yè)絕對是一個快速顛覆的行業(yè),以前所指的IT行業(yè),領域很小。現在,IT行業(yè)在與越來越多的行業(yè)接軌,或者其他行業(yè)被IT行業(yè)所改變。

 

最近,一篇“手機什么時候消失”在網上流行。IT技術不斷進行顛覆與反顛覆。數碼相機顛覆了膠片成像技術,平面觸屏手機顛覆了諾基亞的鍵盤式輸入,微信逐漸代表了OTT業(yè)務對手機移動通訊的部分替代,到移動智能終端設備對PC端業(yè)務的部分替代。

 

IT技術對社會的改變,完全可以與前三次工業(yè)革命相媲美。用IT界人士的說法:只有想不到,沒有做不到。谷歌的“X實驗室”,正在逐步把人類的夢想變成現實。

 

 

第二,PE、VC和眾籌、IPO的出現,直接跨越資金原始積累。

 

可以說,沒有PE和VC,就沒有硅谷。硅谷是技術與金融的完美結合。

 

企業(yè)的發(fā)展,從資金來源講有原始積累和資本聚集兩種方式。原始積累就是滾動發(fā)展,經濟學家講,利潤是未來的成本。這就是資本原始積累。

 

資本聚集就是外來資本支持企業(yè)快速發(fā)展。在傳統(tǒng)行業(yè),資本聚集的前提條件是贏利能力。

 

硅谷則更進一步,PE、VC和眾籌的出現,根本不需要贏利能力,只要有一個好故事,就有人愿意投資。過去,創(chuàng)業(yè)至少需要種子,現在連種子也不需要了。由于金融的參與,螞蟻變大象不再是奇跡。

 

格力的發(fā)展,用了20多年,走的是原始積累的路子。小米用了幾年時間,就敢與格力“打賭”,走的是技術與金融結合的路子。

 

 

第三,網絡和現代技術所創(chuàng)造的新生活方式。

 

10年前,迷戀電視的學生會遭到家長的呵斥。現在,這種現象已經很少,取而代之的是手機刷屏。不是有人說:世界上最遠的距離是我在你身邊,你卻在玩手機。

 

一個產品可能是產品,一系列產品形成了新的生活方式。年輕的一代,就生活在網絡化的生活方式里。

 

新的生活方式會產生新的需求。所以,那些即使與IT無關的行業(yè),同樣會受到IT的影響。比如,寶潔最近就很苦惱,因為年輕一代認為寶潔落伍了。企業(yè)如何從全新的生活方式中發(fā)現戰(zhàn)略機會,這是所有企業(yè)的問題。

 

 

第四,全新傳播方式出現了。

 

以往商業(yè)的傳播,多數是基于付費的大眾傳播。然而,現在大眾傳播越來越無效,社會化媒體的盛行,既為傳播帶來了挑戰(zhàn),也為傳播帶來了機會。比如,小米所做的傳播,幾乎是免費的傳播,蘋果更是這方面的先驅。每個時期都有一些新企業(yè)利用社交化迅速出位。

 

 

上述四項因素組合,決定了我們所處時代的兩大特征:

一是在技術和生活方式方面的顛覆和迭代,這個特征決定了原來的巨型企業(yè)可能迅速喪失價值,可能連反思的機會都沒有。大象的倒下,就是這方面的原因。

二是新技術和產品,利用“創(chuàng)意+金融”或“技術+金融”,能夠快速崛起,螞蟻迅速成為新的大象。

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三人出門,一帶傘,一帶拐杖,一空手?;貋頃r,拿傘的濕透了,拿拐杖的跌傷了,第三個好好的。原來,雨來時有傘的大膽地走,卻被淋濕了;走泥路時,拄拐杖的莽撞地走,時常跌倒;什么都沒有的,大雨來時躲著走,路不好時小心走,反倒無事。

境界思維:很多時候,我們不是敗在缺陷上,而是敗在優(yōu)勢里。

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