但其實，畫面的主角不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)，看似走在時代尖端的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，也都紛紛經(jīng)歷過轉型的洗禮。年僅13歲、曾深刻影響全球互聯(lián)網(wǎng)進程的Facebook也不例外。

2017年初，F(xiàn)acebook創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就表示，他的社交王國接下來要變形為全球性社區(qū)。隨著由“臉書”蛻變?yōu)?ldquo;新聞書”、進駐VR領域、拓展視頻業(yè)務，這家公司又在醞釀一場新的轉型運動。

近日，在Entrepreneur的播客欄目“masters of scale”中， LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman），與馬克·扎克伯格、Facebook首席運營官謝莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），談到了Facebook的轉型歷程和創(chuàng)新故事。

尷尬發(fā)生得越早，越有可能成為偉大公司

2004年，F(xiàn)acebook問世，兩年后其新功能NewsFeed（動態(tài)信息）誕生。如今，NewsFeed的廣告業(yè)務每天誕生近4000萬美元的收入，成為Facebook名副其實的“現(xiàn)金牛”。

扎克伯格提到，News Feed剛剛誕生時，有很多人表示擔憂。該項目的負責人魯奇·桑海維（Ruchi Sanghvi） 回憶當時的情形，“我們在夜幕降臨的時候推出了NewsFeed，還舉起香檳相互慶祝。第二天醒來時，卻看到了數(shù)十萬憤怒的人向我們發(fā)出抗議，一大批新聞記者和學生在我們辦公室前面露營，我不得不從后門偷偷溜走。”

通常，只要有超過10％的用戶宣稱要抵制產品，公司就會謹慎考慮并做出撤退舉措。但是Facebook觀察到，“即使每個人都說自己討厭News Feed，但是其參與率卻翻了一番”，這種“心口不一”的對比，使扎克伯格和他團隊，不僅清醒地意識到自己在做什么、想做什么，還持續(xù)花費數(shù)年時間來優(yōu)化News Feed的內容質量。

扎克伯格說：“如果你的第一個產品投入市場，沒有產生尷尬局面，這說明你發(fā)布得太晚了。”批評家的聲音、公眾的質疑，不僅可以幫助品牌搶占高地，還能幫助企業(yè)聽取反饋意見、持續(xù)改進，這件事發(fā)生得越早越好。

數(shù)字測試能做的決定，就別交給內部討論了

“Facebook不會猜測，它只會測試”。這是扎克伯格反復提及的一句話。十多年來，NewsFeed有著數(shù)不清的迭代，甚至每天線上都會同時部署諸多算法進行測試。Facebook一天可以運行約1萬個、不同版本的社交媒體網(wǎng)絡，來衡量、比較有多少人正在連接和分享，以及這種模式下該網(wǎng)站能產生多少收入。

“這種手段幫助Facebook迅速獲得反饋”，扎克伯格告訴霍夫曼，現(xiàn)在企業(yè)能輕而易舉地擁有數(shù)據(jù)化工具，因此不必在測試之前，通過內部的層層討論確認想法是否有效，數(shù)字會告訴你接下來的業(yè)務方向。

霍夫曼對此表示認同， “大多數(shù)企業(yè)家創(chuàng)造一個偉大的產品的方式，就是通過一個嚴格的反饋循環(huán)，與客戶建立真正的聯(lián)系。”

諸多革命性的創(chuàng)新，都發(fā)生在目標之外

Facebook首席運營官謝莉·桑德伯格，在谷歌經(jīng)歷了由4人團隊擴張至4000人團隊過程，也見證了Facebook從捉襟見肘的創(chuàng)業(yè)公司成長為全球最大的社交網(wǎng)絡。她認為，無論規(guī)模多大，公司的資源往往有限。領導者時刻需要做出取舍，確定自己該關注哪些領域、忽略哪些領域，而這從來都不是易事。

Facebook上的解決辦法是：在專注于“首要目標”之外，還要開拓新的“非goal”（非目標）。

在負責Facebook廣告的網(wǎng)絡交易過程中，除了廣告目標，桑德伯格還為其團隊設置了一個“非goal”——“完成既定目標之前，我們必須先建立起自己的廣告體系、定位系統(tǒng)和測量標準。”從此，這個規(guī)則開始演變成為一項傳統(tǒng)。這不僅激發(fā)了員工對長期戰(zhàn)略的公開討論，還為其它“意料之外”的創(chuàng)新提供了機遇。

事無大小，都可以使用“公司的名義”

對于一些創(chuàng)始人來說，向員工強調公司愿景是一項一次性交易——在員工上班的第一天，告訴他什么是企業(yè)的口號，并在辦公室里貼上海報、在PPT上填上價值觀標語。“真正的做法不是這樣”，桑德伯格說，“你必須一遍又一遍地重復你的使命。”

桑德伯格透露，F(xiàn)acebook始終強勢地以“公司的名義”，做任何事。每一次會議都要標注 “這是Facebook的使命”、“這是Instagram的任務”、“這就是WhatsApp存在的原因”，它們如此具有沖擊力、令人印象深刻，可以時刻提醒員工，F(xiàn)acebook現(xiàn)在領先在哪里，接下來要去哪，以及為什么要去那。

拋棄PPT還不夠，還要向員工提問

“鏟除PPT”是Facebook一項廣為流傳的禁令——任何會議，包括與客戶的會晤、大型全球銷售會議上，都禁止員工使用PPT發(fā)言，以鼓勵他們進行更多元的討論，形成對話型的企業(yè)文化。

實際上，這一舉措如今走得更遠，桑德伯格表示，她會在日常生活中，向員工詢問各種開放式問題，這些問題并不針對員工的業(yè)務，而是關于她自己的角色，以及員工的感受。

“開放式問題不涉及選擇，它們可以隨著信任的增長發(fā)展成更具體的反饋，是開放型文化的發(fā)射點。我問完問題后會傾聽，只有在需要澄清的時候才會作進一步的提問，而員工會認為我對他們的想法很感興趣，”。

在日常對話中，桑德伯格還會進一步坦白自己的失誤，告訴員工，自己在反省過程中學到了什么，而他們會立即提出相關的建議或意見。當她對團隊成員進行績效評估時，她會直接問“我能做些什么”，這會讓員工知道，管理者已經(jīng)意識到，他（她）也是員工個人成功的重要組成部分。

“只有管理者這樣做了，才能幫助Facebook形成具有彈性的組織文化，這讓公司在遭遇任何轉變和顛簸的路上，都保有韌勁。”

為了給轉型讓路，必須擱置日常創(chuàng)新

從PC端向移動端轉型，是Facebook發(fā)展歷程中，一場艱難的自我變革。

扎克伯格回憶說，“一開始，轉型進行得糟透了”，當時，團隊只是打算將PC端產品復制到移動端，而沒有考慮兩者的差異性。他們在開發(fā)APP同時，還試圖在PC端上推出新功能，而這種精力的持續(xù)分散使工作進展得非常緩慢。

Facebook做出一項瘋狂的決定——兩年之內不再開發(fā)任何新功能，一心投入到移動端APP的研發(fā)創(chuàng)新中。為了貫徹這一新戰(zhàn)略，扎克伯格制定了嚴格的培訓計劃，并表示，“產品審查時，所有人必須優(yōu)先向我展示手機版本，否則我會把你從辦公室踢出去。”

截至2016年12月，F(xiàn)acebook移動業(yè)務每日活躍用戶人數(shù)為11.5億人，占據(jù)了總用戶人數(shù)的93%，而2016年第四季度來自移動廣告的營收，在總廣告收入中的比例約為84%。Facebook成功蛻變?yōu)?a href="http://www.linzhigo.com/hlw/" target="_blank" class="keylink">移動互聯(lián)網(wǎng)時代的又一巨頭。

扎克伯格認為，企業(yè)在規(guī)劃大轉型時，有兩點尤為關鍵：

1.提前建立一個長期的默契團隊

Facebook領導團隊的大多數(shù)成員，是和該公司一同成長起來的。“當初一位擔任執(zhí)行助理的女性，現(xiàn)在成為了增長團隊負責人，一位工程師如今正在獨立運行一個巨大的產品組 。”

長期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的價值觀，而扎克伯格也將這些訊號持續(xù)發(fā)送給公司的其它員工，告訴他們如果工作卓越，即可以在幾年之內躋身管理者隊伍。

2.雇用“我愿意為其工作”的人

在扎克伯格看來，優(yōu)秀公司和普通公司之間的差距，在于員工水平的優(yōu)劣，而一流公司的管理者，應該要有足夠的信心，選用超越自身才華的人，使其包圍在自己周圍。為此，他制定了一個簡單的規(guī)則——“如果該下屬不能領導我，我就不會雇傭他”。

“我常假設將桌子轉過來，思考如果我正在求職，我會心甘情愿受此人的領導、為他工作嗎？”他說，如果答案是否定的話，那么足可以判斷該員工的才華不夠、價值不高。這種方法可以確保每一位新員工的進入，都能幫助公司贏得發(fā)展。“比如，很多事情，桑德伯格做得就比我好，我甘愿聽從她的意見。”

桑德伯格對此表示認同，“如果你想發(fā)布一項新的戰(zhàn)略任務，請不要通知員工接下來要 ‘四步走’，而是告訴他們，我們要盡可能快地到達那里。”優(yōu)秀員工會采取自己最快、最有效率的方式到達終點。

而在這個不確定的競爭時代里，企業(yè)的持續(xù)改進、迅速改變，以及戰(zhàn)略的廣度，都已經(jīng)變得空前重要。