1、崇拜高利潤率和溢價

　　“利潤跟利潤率不是一回事兒。利潤是利潤率乘以資本周轉(zhuǎn)率。因此，最大盈利能力和最大利潤流要通過可以產(chǎn)生最優(yōu)市場地位的利潤率以及最優(yōu)資本周轉(zhuǎn)率來予以獲得。”

　　德魯克之所以這么說，是因為高利潤率是一種會計錯覺。這樣的思維著眼于產(chǎn)品的制造成本，沒有考慮到產(chǎn)品的銷售或維護成本——盡管對高利潤率的產(chǎn)品來說，這些成本往往要比低利潤率的產(chǎn)品高得多。

　　在德魯克看來，對高利潤率的崇拜會給競爭對手創(chuàng)造接管市場的機會。這樣的實例并不鮮見。

　　以Xerox 813和 Xerox 914稱霸復印機市場的施樂，在 20世紀 60年代早期，曾占據(jù) 80%以上的市場份額。在 20世紀 60年代后期，作為施樂區(qū)域營銷經(jīng)理的我，親眼見證了施樂的衰落：由于繼續(xù)專注于創(chuàng)造高利潤率和溢價的高端市場，施樂給自己的高速大型復印機增加了更多昂貴的新功能，而這些功能是小客戶所不想要的。這也讓他們的復印機維護起來更困難、更昂貴。另外，公司的銷售薪酬制度也以犧牲小型桌面復印機為代價來驅(qū)動大型復印機的銷量。盡管在高端產(chǎn)品的推銷上，他們達到了目的。然而，由于忽視低端市場，再加上靜電復印技術(shù)的專利最終過期，日本佳能公司得以迅速制造出了便宜的低端復印機，并在幾年內(nèi)就占領(lǐng)了美國的復印機市場。到 1985年，施樂的市場份額已經(jīng)不到 15%了。

　?。?、按市場將會容忍的高限給產(chǎn)品定價

　　這宗罪跟第一宗罪緊密相關(guān)，那就是試圖按市場的最大承受力給新產(chǎn)品定價。

　　在德魯克看來，正確的新產(chǎn)品定價策略應(yīng)該基于學習曲線。實質(zhì)上，學習曲線的概念就是：隨著企業(yè)相應(yīng)的制造經(jīng)驗越來越豐富，企業(yè)制造新產(chǎn)品的成本將會降低。按照德魯克的觀點，新產(chǎn)品的制造成本在三年內(nèi)會降低 40%以上，這并不是什么罕有之事。因此，在新產(chǎn)品推出后的三年內(nèi)，其制造成本將下降到產(chǎn)品剛推出時的一半左右。

　　德魯克主張，考慮到三年內(nèi)可能會有新的競爭產(chǎn)品或替代產(chǎn)品以更低的價格進入，新產(chǎn)品應(yīng)該一開始就按照迫于低價競爭而不得不采取的價格定價。他認為，這種初始定價策略會讓競爭對手和替代產(chǎn)品難以進入市場。

　　制藥行業(yè)說明了通常按市場最大承受力為新產(chǎn)品定價的行業(yè)可能發(fā)生什么情況。

　　作為一個通常按市場最大承受力給新產(chǎn)品定價的行業(yè)，行業(yè)支持對新藥收取溢價的一個理由是，制藥企業(yè)必須收回研發(fā)成本。當專利過期，并且有非專利藥品以低得多的價格進入市場時，按市場最大承受力給新產(chǎn)品定價的策略就再也行不通了。在德魯克看來，在 20世紀 80年代和 90年代期間，很多發(fā)生在這些制藥企業(yè)之間的“絕望的合并”就是由此引發(fā)的。

　　今后幾年的時間里，這些問題將繼續(xù)困擾制藥行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，到 2006年底，有16種藥品的專利過期，而到了 2010年， 2006年入賬藥品銷售額的四分之一將被非專利藥品所侵蝕，估計將達 250億美元。僅在 2007年，面臨專利過期的藥品就有 14種，受到危及的銷售額達 110億美元。行業(yè)專家預(yù)測，非專利藥品所占的處方比例將從現(xiàn)在的 56%增加到 2011年的 75%。制藥行業(yè)的這一罪過給生產(chǎn)非專利藥品的競爭對手留下了機會。

　　３、成本驅(qū)動定價與價格驅(qū)動成本核算

　　先計算出總的成本，然后再把利潤加上去，從而得出將要收取的價格，這就是企業(yè)會犯的第三宗罪：成本驅(qū)動定價。相反，價格驅(qū)動成本核算則是根據(jù)預(yù)定的價格來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)?？刂茢?shù)據(jù)公司（Control Data）與IBM的地位互換形象地說明了這個原理。

　　在 20世紀 60年代，控制數(shù)據(jù)公司擁有當時世界上最先進的計算機，他們給計算機確定的價格就是制造成本加上利潤。結(jié)果，他們的計算機讓大多數(shù)客戶覺得太貴而不愿意購買，盡管潛在客戶也承認它們的確是最好的。

　　相反，IBM則提出了一個正確的問題：企業(yè)客戶愿意為計算機的哪些特性掏錢？然后，他們設(shè)計出了一種全新的計算機，雖然在技術(shù)上它不如控制數(shù)據(jù)公司的產(chǎn)品，但其定價采用了價格驅(qū)動成本核算的方法。至于這兩家公司今天的地位，不用我說大家也都知道。

　　另一個成功者是亨利·福特。實際上，亨利·福特是采用價格驅(qū)動成本核算方法的第一人。他提出的問題是：“普通客戶愿意為一輛非常簡單的黑色汽車支付的價格是多少？”通過營銷調(diào)查他得出的結(jié)論是：500美元是適當?shù)膬r格（這在當時仍然不低）。因此，他吩咐手下的工程師去確定怎樣才能制造出只賣 500美元而仍能賺錢的汽車。

　?。础衙魈斓臋C會殺死在昨天的祭壇上

　　當企業(yè)覺得他們還有那么幾年好日子可過時，他們往往會試圖維持現(xiàn)有產(chǎn)品，即使其銷售額已經(jīng)開始下降，客戶偏好和市場也在改變。

　　在論述“有計劃地放棄”時，德魯克就談到了該在什么時候放棄一種產(chǎn)品并推出新的產(chǎn)品。他認為，由于試圖維持昨天，明天的機會被錯失了。德魯克還認為，組織常常會讓表現(xiàn)最出色的人才去維持和挽救即將過時的產(chǎn)品，而不是去留意和把握新的機會。

　　“土星”這一汽車品牌是日本人設(shè)計的，但制造它的高技術(shù)工廠卻設(shè)在美國。就是這樣一款汽車，一進入美國市場就立刻取得了成功。與此同時，由于消費者偏好的變化，通用汽車較老的品牌別克和奧茲莫比爾（Oldsmobile）卻都在走下坡路。

　　然而，通用汽車采取的策略不是加大對“土星”的投資，而是試圖挽救別克和奧茲莫比爾這兩朵明日黃花。結(jié)果，“土星”退出了美國市場的競爭，別克表現(xiàn)平庸（盡管它在中國取得了罕見的成功，成了 2006年第二暢銷的汽車），奧茲莫比爾則從公司的產(chǎn)品線中消失了。

　　通用汽車還在掙扎，從 2005年一直到 2008年，他們連續(xù)多年虧損超過 100億美元。他們?nèi)园蜒劬Χ⒃陉P(guān)閉工廠和大量裁員等問題上，還沒有想到去定義他們應(yīng)該把握的機會。

　?。?、喂飽問題而餓死機會

　　第四宗罪和第五宗罪緊密相關(guān)。在本質(zhì)上，第五宗罪也是試圖維持昨天而忽視明天，只不過觀察角度略有不同。這個問題由于組織通常的報告制度而變得更加嚴重了，因為這種制度專注于問題以及沒有實現(xiàn)的目標，而且往往出現(xiàn)在每周或每月管理報告的第一頁上。組織該去抓住的機會則一般不會列出，即使終于列出了，也不一定埋在報告的什么地方。

　　德魯克評論說，績效出眾的組織會把最優(yōu)秀的人才派去追尋增長機會。他們的管理報告也會有兩頁：一頁是問題和現(xiàn)狀，另一頁是機會。多年來，德魯克一直都在強調(diào)，不創(chuàng)新的組織將難以生存。因此，發(fā)現(xiàn)機會并給機會分配資源（創(chuàng)新預(yù)算和最優(yōu)秀的人才）對組織的生存至關(guān)重要。

　　科特勒對德魯克提出的五宗罪做了補充，他指出企業(yè)在定價決策上還可能犯其他一些錯誤，比如：定價過分依賴于成本；價格沒有根據(jù)市場變化做出及時的修正；定價獨立于營銷組合之外，而不是作為市場定位戰(zhàn)略固有的組成要素；對于不同的產(chǎn)品品種、細分市場、分銷渠道以及購買場合而言，價格缺乏足夠的靈活性。