阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)

　　阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授。古普塔教授在全球戰(zhàn)略方面享譽世界，對于戰(zhàn)略、全球化以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域造詣頗深。他在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。

　　“我不太看好吉利與沃爾沃的并購交易。華為是中國公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開始選擇歐美市場，而應(yīng)該選擇印度等新興市場。不過，他們現(xiàn)在‘回攻’新興市場還來得及。但如果不抓住接下來的十年，海爾這類中國公司勢必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學(xué)院》雜志采訪時這樣談起了中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　全球化是把雙刃劍，機會與風(fēng)險并存。對現(xiàn)在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國企業(yè)來說，是全球化的好時機嗎?購買了海外公司就能實現(xiàn)全球化嗎?在全球化及全球化競爭無處不在的今天，中國企業(yè)應(yīng)該如何準備?

　　市場全球化≠企業(yè)全球化

　　理念轉(zhuǎn)變和技術(shù)革命正使得全球化成為當今公司所面臨的最重要的問題之一。“在這個新興的時代，每個產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該被視為全球化產(chǎn)業(yè)，每個企業(yè)都應(yīng)被視為知識型企業(yè)。”古普塔教授說，“如今，即使對于最小型的公司來說，全球化也不再是可有可無而是必需的戰(zhàn)略。”

　　在古普塔的課堂上，更多的學(xué)生會把市場的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示，公司全球化概念應(yīng)該是一個四維模式，其構(gòu)筑前提是企業(yè)或多或少地具備以下四個全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進一步講述了這四個維度的內(nèi)涵。“市場份額的全球化是指公司瞄準其行業(yè)全球主要市場的客戶有多少。供應(yīng)鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點來提高供應(yīng)鏈上各種業(yè)務(wù)的績效。公司完全有可能既獲得相當本地化或區(qū)域化的布局，同時又擁有相當全球化的價值鏈。公司在全球范圍內(nèi)開發(fā)利用了多少資本金的最佳來源，即是資本金基礎(chǔ)的全球化。

　　任何企業(yè)的集體思維方式都取決于兩個因素：一是領(lǐng)導(dǎo)該企業(yè)的個人的思維方式，二是決定這些個人如何互動、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說到的思維方式的全球化是指，作為一個集體，公司對文化和市場多樣性的理解有多少，與這種多樣性相融合的能力又有多大。”

　　“全球性擴張迫使公司至少培養(yǎng)三種能力：對國外市場的認知能力、管理外國員工的能力、管理國外子公司的能力。如果不具備這三種能力，公司可能會水土不服，全球性擴展便會導(dǎo)致高風(fēng)險。”古普塔教授提醒。

　　中國企業(yè)的全球化經(jīng)驗

　　“不僅僅是中國企業(yè)，世界上很多企業(yè)都以為并購了一個海外公司就是全球化了。”古普塔說，“這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競爭優(yōu)勢。當然，進入具有戰(zhàn)略重要性的市場是形成全球性競爭優(yōu)勢的前提。”

　　在古普塔看來，在中國進行全球化的一些公司中，華為是表現(xiàn)最優(yōu)的，海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購交易他并不看好。“我認為，吉利要在全球增加自己的市場份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長份額，吉利怎么能做到?如果你的并購不能讓你變得更有效率、技術(shù)上更強、形象上更好。那這樣的并購為什么要做呢?”古普塔說。

　　“華為的全球化比較成功，也比較有競爭力。這不僅是它利用了中國生產(chǎn)價格低的優(yōu)勢，還利用了在中國做硬件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢和在印度做軟件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)上的領(lǐng)先，讓它就很具有競爭力。另外，它的服務(wù)也不錯。全球很多市場都有它的產(chǎn)品。”古普塔對華為很認同，“同時，它在最初全球化的時候，選擇先從新興市場入手，再進入發(fā)達市場。如果海爾當初也是選擇這樣的方式進入海外市場，它在全球的銷售額會比今天大。在10年后，就家電市場而言，中國之外的5個最強大的新興市場一定是會超過歐美市場的容量的。到2020年，新興市場將超過發(fā)達市場容量。海爾集中在歐美市場，就把印度市場讓給了三星和LG。”

　　效率的需要 當價值鏈(研發(fā)、生產(chǎn)等)上的最小經(jīng)濟規(guī)模超過銷售額，那么只要價值鏈上的一項或者多項業(yè)務(wù)活動在一個國家是可行的，具有全球布局的公司便有潛力創(chuàng)造出相對于該行業(yè)的國內(nèi)競爭對手的成本優(yōu)勢。

　　知識的需要 沒有哪兩個國家是完全一樣的。當一個公司向其他國家擴展市場份額時，必須調(diào)整其產(chǎn)品和流程的某些特性以適應(yīng)當?shù)氐沫h(huán)境。

　　客戶的全球化 這既指那些全球化公司的客戶，也指那些行走于世界各地的客戶。當某個國內(nèi)公司的客戶開始全球化時，該公司必須與他們并駕齊驅(qū)。這些客戶在使用產(chǎn)品和服務(wù)時會非常偏愛其全球范圍的一致性和協(xié)調(diào)性。他們還喜歡與少數(shù)的供應(yīng)商進行長期合作。

　　競爭對手的全球化 如果你的競爭對手已經(jīng)開始全球化而你卻按兵不動，那么，在兩軍對陣時你就容易遭受攻擊。他們會發(fā)揮先行者的優(yōu)勢，擴大市場份額，追求全球規(guī)模效益，利用知識套利，為全球性客戶提供協(xié)調(diào)一致的供應(yīng)來源。同時，他們可以利用多元化的市場份額進行交叉收買，在你的國內(nèi)市場發(fā)動一輪更猛烈的攻擊。